要多選幾個人，分別對他們說有做接班人的機會，但要經過觀察和鍛煉。這幾個人就會奮力爭先，相互競爭；再以增強擴充個人的經驗為由，不停地互調職位。這不但具有訓練的效果，更會顯露出各人的才能和短處。
可以在適當的時候給接班人獨當大任的機會。看他是否會為所欲為。這種實習對接班人是絕對必要的。
公司麵臨危境，人事更迭頻繁，這就更要選好接班人，但這時已沒有時間去培養發現，完全看領導的眼力和膽識了。
美國克萊斯勒汽車公司經營狀況好時，曾獨占25.8%的美國市場份額。二戰後，汽車業不景氣，加之繼任者的無能，公司銷售額直線下降，到1962年，公司的市場占有率跌至8%。克萊斯勒公司的弱點，就是第一任總經理傲慢成性、獨斷專行，難以尋找到理想的接班人。
克萊斯勒的繼任者克拉曾在公司任高級職員達15年之久，但他是以技術起家的技術重點主義者，在推銷方麵處處存在漏洞，他自我滿足於新型汽車的設計製造，而對近代的市場開拓毫無熱情。業績衰落，促成公司的動脈硬化，加上內部紛爭，更是雪上加霜。
克拉的接班人第三任總經理克爾巴特曾采取分權化，可是過於獨立的體製所造成的事業部門黨派化，根本無視整個公司的體製，因而更加混亂不堪，他隻好急忙地縮小事業部門製度，但由於經營方針失去一貫性，產生了眾多的野心家。在經營上失去信心的克爾巴特，看重尼巴克在業績上的貢獻，想重點培養他，沒想到卻因此助長了尼巴克的野心。尼巴克看克爾巴特遲遲不交棒，便在股東大會上，收買部分股東，驅逐克爾巴特，自己趁機擔任總經理，然而任職9周便被撤職。
這件事成為克萊斯勒公司的最大汙點，使克萊斯勒公司的名譽受到了極大的打擊。
對於這種經營陣容的無能，克萊斯勒董事會便以自1958年以來任常務董事的美國實業界大亨勒布為中心，重建克萊斯勒公司。勒布擔任董事長之後，便選拔副總經理達芬特擔任公司的第五任總經理。達芬特那時僅42歲，在經營手腕方麵完全是未知數，這不僅是勒布個人一生中一次最大的冒險，也是克萊斯勒公司下的“世紀賭注”！但公司已到了非下賭注不可的地步。達芬特麵對險惡局勢，毫不猶豫地挑起重擔。他鑒於偏重技術的誤區，決定產品方麵仍讓產品部門的技術人員負責，自己全力抓經營。他針對公司的處境，製定了向海外發展的戰略，公司在19個國家建立了海外據點，使其勢力急速地擴張，並席卷了歐洲、日本，終於使克萊斯勒起死回生。可見，選什麼人當接班人的確非同小可，不過最好不要下“賭注”。
8.重用有特長的怪才
有一次，本田公司在招收優秀人才時，主持的領導對兩名應征者取舍不定，向本田請示，本田宗一郎隨口便答：“錄用那名較不正常的人。”
本田宗一郎認為，正常的人發展有限，不正常的人反而不可限量，往往會有驚人之舉。這種選人方法對本田公司創業不到半個世紀就發展成為世界超級企業起了相當大的作用。
沒有個性鮮明的人才，就不會產生獨具特色的商品。
本田公司的研發機構“本田技研社”，專門招收個性不同的怪才。本田的員工一般是兩種：一種是“本田迷”，即對本田車喜歡到入迷的程度，他們不計較工資待遇，而是想親手研製發明新型本田車；一種是一些性格古怪的人才，他們或愛奇思異想，或愛提不同意見，或熱衷於發明創造。
本田認為：“對下級必須大膽委托工作，但要提出高目標。至於如何達到，領導無須指手劃腳，讓怪才們自己想辦法。”“人隻有逼急了，才能產生創造性。”在美國獲汽車設計大獎的本田新車型，都是那些被視為“怪才”的人發明的。
人事管理中強調在適當的職位選用適當的人員，人員獲得該職位的途徑是首先必須具備任職資格，任職資格考核製度從而成為人事管理中的核心內容。然而，盡管很多職位的資格考核方法在企業的長期發展中已成為一種定勢，但總還有個別慧眼獨具的企業領導以一種更直觀、準確的方法進行人才選拔，而且往往能有奇效。
日本電產公司，原是一個幾人的小作坊，僅10年的時間就發展為一家擁有700餘員工的企業，產品打人國際市場，銷售額比創業初期提高了100倍。該公司領導在選拔人才上，有些獨特的做法。
例如，日本電產公司經過較長時間的實地考察和數據搜集，對上班早和遲的人得出的結論是：上班遲的人，多數工作成績比較差。上班時，姍姍來遲，帶有滿臉的睡意，匆匆忙忙來到工作單位，這樣的人絕對幹不出像樣的工作。
當今世界上沒有事事都幹得非常出色的全才。但是，如果有充裕的時間，在采取行動之前，有三思的餘地，就可能把事情辦好。如果連絲毫的餘地也不留，事事都匆匆忙忙，那麼就容易產生差錯。
作為擔負人才選拔重任的領導幹部，要選拔到真正的人才，就要不僅能夠正確對待那些讚同自己意見的人，而且還要能夠接納那些“怪才”；要注意下級的一舉一動，從這些舉動中窺出“全豹”，以為選才的憑據。
9.不拘一格用人才
領導提拔人才應當不拘一格，不能因為一個人有這樣或那樣的缺點就將其忽略，打入冷宮或束之高閣。是金子就該讓它發光，是人才就該人盡其才、人盡其用。這是一條最起碼的用人原則。
有些人受人誹謗，大家都認為不可救藥，但是經過仔細考察，你可能發現事實並非如此，與眾人的普遍看法相反，這人很有才華。那麼，你就該大膽地將這位下級提拔上來。
一個下屬可能當眾辱罵過你，使你在大庭廣眾之下下不了台，但他專業能力強，能夠獨當一麵，那麼你就該不計前嫌地把他提拔到你的身邊。
一個下屬可能相貌醜陋、身材矮小、貌不驚人，但是如果他有真才實學，那麼你也該把他從眾人之中選拔出來，使他脫穎出來。
一個過去是你的同事，現在是你的下屬的老朋友競爭某一職位，他與其他競爭者的條件相同，這時，你就不能因為他是老朋友而失去公平，優先提拔他。
對一個曾經犯過錯誤的下屬，你應該能辯證地看問題，去發現這位下屬的可貴之處和閃光點。要充分認識到，我們每個人都可能犯錯誤，我們每個人都是優點和缺點集於一身的。作為上級領導，作為人才選拔者，應當理智、客觀地看待下屬的缺點和錯誤，要允許下屬犯錯誤，並給他改正的機會。索尼公司的創始人森田昭夫一生犯有許多錯誤，在經營彩色顯像管係統上賠過錢，在大型卡式錄音機上失敗過，但同樣的錯誤他從來沒有犯過兩次。因此，當他的下屬害怕犯錯誤而在工作中縮手縮腳時，他大聲地鼓勵說：“放手幹吧，你認為是對的事就去幹吧。如果你出了錯誤，你可以從中學到東西，隻要不再犯同樣的錯誤就行了。”
森田昭夫對錯誤的態度值得每一個領導深思。作為領導，要容忍下屬的錯誤，並在一段時間的培養、考察後，敢於把他提拔到一個新職位上。
對一個知識、能力都比你強的下屬，你不要因為嫉妒他而不敢或不願提拔他，而是要敢於把他提拔到重要的位置上來。這樣做對你來說是有百利而無一害。首先，你能得一個任人唯賢的好名聲；其次，被提拔的下屬也會因為你的“知遇之恩”而對你心存感激，從而成為你未來事業的有力支持者。
做到以上這些，才能使你的領導工作順利開展，你的領導威信才能逐步建立起來。雖然你提拔的人才一時還不能做得令大家都滿意，但你不必過於著急，是金子，終歸有一天會發光的，隻是要假以時日。正確有效地提拔下屬，能很好地證明作為選拔者的上級領導所具有的用人素質。
如果下屬能從你的用人態度上感到你辦事的公平合理和嚴格，那麼，你就會受到下屬的信任，你的領導地位才能更穩固。