3價值觀應該激勵人心總結企業共有價值觀或者價值觀體係，不能用生硬的概念和術語來表達，而是應該由領導表達為一幅生動具體的藍圖(願景)，能夠為所有員工認識並具有想象的空間。表達方式不同，激勵的效果不一樣。隻有將員工團結在為企業願景奮鬥的曆程中，員工才能夠深刻體會、認同並內化企業價值觀。
4注重價值觀和變革的關鍵驅動因素企業經營的行業、經營範圍、產品特點等，都是影響價值觀特征的重要因素。例如，服務行業，要體現服務周到的特點，往往提倡“顧客至上、一切為顧客服務”的價值觀；IT行業要體現堅強、樂觀、進取心強等特點，以“追求卓越”作為其核心價值觀。企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等因素對企業成員的思想意識和行為的影響，例如，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力有較大的影響，當代社會環境對待金錢與事業的基本看法，也會影響企業成員的情緒；企業員工的特性，如成員知識結構、年齡搭配與性格成熟度，其不同類型的組合方式會影響企業核心價值觀的選擇。每一個人在進入企業成為企業一員以前，大都形成了自己的價值觀，個人的價值觀與企業的價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關係錯綜複雜，影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。企業成員在企業中的地位以及與周圍人之間的關係也很重要，影響力大以及人際關係好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利於企業價值觀為全體員工所接受。
5明確做出選擇企業作為經濟組織，如何對待利潤問題就反映著不同的價值觀：是把利潤看成是企業的最高目標，還是把利潤看成企業滿足顧客需求、為社會所做貢獻的一種報酬。當顧客利益與企業利潤發生衝突時，一個企業如何做出選擇，無疑取決於企業的價值觀。我們在現實中會遇到三種不同的類型，他們是：以自己為圓點、以金錢為半徑的錢商文化；以金錢為圓點，以服務為半徑的賢商文化；以服務為圓點，以社會為半徑的聖商文化。可以想見，當企業利潤與顧客甚至社會或公眾利益發生衝突時，他們的選擇會是什麼。上述的三種類型並不是絕對的，企業可能在初始階段更多的強調利潤——錢商文化，隨著企業的發展、規模的擴大和品牌的積累，企業家的視野和胸襟、抱負都會發生變化，其中不排除有些企業會朝著賢商、聖商的方向發展。從這個角度看，價值觀是個開放性的係統。而企業在塑造價值觀的時候就要把握住一點：明了自己所屬的類型或者所處的發展階段，明確做出自己當前的選擇——你的價值觀取向是什麼就是什麼，沒必要為了“好看、好聽、好傳播”硬要把自己“武裝”成賢商甚至聖商。
6堅持不懈地灌輸這是對企業領導提出的要求。對有些與本企業價值觀體係相背離員工的同化，不是一蹴而就的，而是一步一步地慢慢教化的過程。對於領導者來說，向下屬和員工灌輸卓越的價值觀，沒有什麼機會是微不足道的，沒有什麼講壇是無足輕重的，沒有什麼聽眾是幼稚可笑的。
7確保使用簡單易懂的語言可以用不同的方法陳述價值觀，但必須是簡單、清楚、直接而有力的。寶潔注重產品品質和誠實經營的價值觀，它是這樣闡述的：“如果不能製造足斤足兩的純粹產品，去做別的正事吧，即使是去敲石頭也好。”對員工和顧客，IBM倡導“給予每個員工充分的考慮，花很多時間使顧客滿意”。沃爾瑪的第一個價值也十分明了：“(我們把)顧客放在前麵……如果你不為顧客服務，或不支持為顧客服務的人，那麼我們不需要你。”
8確保價值觀各要素能明白無誤地轉換成行動價值觀如果不變成實際行動，就隻不過是空洞的口號。如果無人執行，便無人信服。必須樹立起符合共享價值觀的實實在在的榜樣和英雄人物，領導帶頭學習，以身作則。帶頭執行才能使一般員工信服，並應引導他們按照核心價值觀的要求行事，長久則能使企業的核心價值觀內化為每個員工個人的價值觀，並進一步“習俗化”。此時，價值觀對管理的作用就能夠最大限度地發揮了。
價值觀提煉與塑造八原則
導入價值戰略執行
企業文化理論核心價值觀企業使命企業經營理念
企業簡史企業精神企業願景企業管理理念
企業文化傳統底蘊企業倫理企業方針文化管理方略
企業文化風格企業作風文化管理維度文化管理標準
企業文化大綱結構內容要點說明
真實特征引申特質價值取向管理維度管理標準
子文化符號1
子文化符號2
子文化符號3
子文化符號4