三、知識經濟時代的企業家
有專家認為，在知識經濟時代每個人都有可能成為企業家，這是因為人們獲取知識和能力的渠道越來越多。企業中的每個人都有可能參與決策。但是在知識經濟時代，總裁仍是不能缺少的領導力量。雖然科技已經進入網絡時代，但是過去控製一切的大型主機電腦並沒有消失，隻是改變角色而已。同樣，總裁如果能以身作則，勇於接受改變，發揮示範作用，為企業的轉型領航，企業就能加速躍入新的時代。
在麵對傳統經濟向知識經濟的轉型時期，我們需要什麼樣的企業家呢？未來的企業家應該是能夠領導學習的。未來最可靠的競爭優勢是克服學習障礙去學習，最好的企業家就是領導組織學習。知識經濟時代領導者不是要下達命令，而是要負起學習的職責，建立讓成員擴展能力的組織。未來的企業家要善於集體領導，因為網絡讓大家能夠共同解決問題。
未來的企業家必須掌握數字化科技。由於電腦網絡的誕生，企業家不再隻是聰明的總裁，而是大家智慧的網絡。大家通過網絡分享概念、經曆以及各種應用工具，拓展集體思考與行動的機會，形成電腦網絡上的虛擬領導。未來的企業家要接受新科技。數字時代的網絡科技，是許多人的良師。許多人在網絡上發現尋找已久的答案，開拓自己的新視野，也為自己與組織發現新的挑戰。
四、知識經濟時代的企業管理
在知識經濟時代，全球經濟的焦點是：如何開發、共享、利用和衡量知識，以便為顧客、雇員和股東創造更多的價值。對知識的管理成為企業管理的主要組成部分。
在知識經濟時代，公司跨越了國家和行業的界限。金融資本和其他傳統“生產要素”已成為商品，而“知識資本”是未來創造收益的實際推動力。為使各自的公司能蓬勃發展，管理人員必須懂得如何利用知識經濟的不尋常特性，懂得如何有效地管理知識。他們必須做到以下幾點：建立遞增收益網絡，通過公司內部網絡把人們聯係起來，承認個人在知識開發中的獨特性。
1998年2月27日英國《金融時報》刊登約翰·魯斯的文章指出，收益遞減規律是對經濟活動的傳統解釋，它有助於我們了解以農礦產品和原材料為基礎的工業。簡言之，這個規律說明，用於提高資源的效率的投資越多，獲得的邊際效益將越低。因此，最大的經濟利益來自未開發的或未充分開發的資源——貨幣、土地、設備和勞動力。
由於管理理論源於新古典主義經濟學，企業界自然而然地接受了這條收益遞減規律，並將它作為管理戰略思想的基石。從這個角度來看，管理的主要職責是稀缺資源配置，這些資源今天出售得越多，明天能出售的就越少，而市場份額是衡量成功的重要標誌。
與傳統經濟模式不同，全球知識經濟的運作方式與大部分生態係統的運作方式類似。新的有機體不斷地產生，如果它們能適應環境而存活下來，它們往往會以幾何級數遞增。
然而，同樣的生態力量既能形成利於有機體大量繁殖的自我強化的良性循環，也能使它們以極其類似的方式消失。兔子、鯨和水藻會迅速地繁衍，但也會迅速地消失。在全球知識經濟中，成功的公司同樣可能出現類似的消長。
巨大的變化，例如因特網的廣泛使用，可能隻產生較小的影響；而小小的變化，例如Java程序語言的誕生，卻可能對個人電腦操作係統的生產商造成震撼性的影響。收益遞減規律並不能解釋比爾·蓋茨為什麼成為全球最富的人之一。但是，網絡化的首要經濟規律——收益遞增規律卻能解釋。這個規律說明，在提高資源效率方麵投資越多，邊際效益將越多（在經過一段特定的適應期後）。這種效應在傳媒業、電腦業、移動電話業和軟件業普遍存在，這些行業在許多國家裏都是新興產業。這種“積極的反饋”效應大大改變了市場的麵貌和行為。
市場變得很不穩定。若出現消極的反饋，本可得到調整的任何小事的影響都可能擴大得不成比例，成為一家公司成敗的因素。在市場上，每一場競爭對控製市場來說都是至關重要的。
在像這樣的收益遞增行業裏，今天出售得多，明天能出售得更多，智力成分取代市場份額成為衡量成功的重要標準。
在全球性知識經濟中，企業管理者的主要管理職責是為公司內外的新知識資本創造良好的環境並大力加以培育。如何創造和培育呢？
向微軟公司、聯邦捷運公司和另外一些公司學習，把客戶和合夥人看作是公司網絡的成員。它們采取漸進手段耐心地播下了以較低的價格使用它們產品的網絡的種子。一旦這些網絡建成並成為事實上的行業標準，公司的收入、利潤和股東收益就將大增。
1998年4月22日，美國《福布斯》雜誌刊登德爾福集團公司執行副總裁、企業知識管理谘詢專家卡爾·弗拉保羅的一篇文章，這一題為《迎接知識經濟》的文章指出，知識管理不同於信息管理，它是通過知識共享，運用集體智慧提高應變和創新能力。知識管理的實施在於建立激勵雇員參與知識共享的機製，設立知識總監，關注創新和集體創造力的培養。重要的是應當認識到，知識管理並不是一門技術，而是各種可行的解決辦法的綜合，其作用是作為一個單一係統滿足各項具體需求。
微軟公司是一家有形工廠規模較小、原材料庫存量較少的公司，其資產價值達2000億美元。相比之下，通用汽車公司作為工業時代的堡壘，其全球設施和庫存量均居世界首位，但它的資產價值隻有400億美元。由此可見，隨著公司越來越重視無形資產而輕視有形資產，或者說越來越重視知識而輕視庫存，關於成功的整個定義都已經發生變化。如今衡量成功的尺度是創新能力，即開創新市場和取代舊市場的能力。公司為了實現自己的目標並贏得競爭，必須不斷地使自己的產品和服務勝人一籌。公司若要取得成功，就必須積蓄自己的人才資源。這是實施知識管理的動力。
知識管理就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享尋找新的途徑。顯性知識易於通過計算機進行整理和存儲，隱性知識則難以掌握，它存儲在各個雇員的大腦裏，是雇員的個人經驗。知識管理型公司能夠迅速對外部需求作出反應，精明地運用內部資源，預測外部市場的發展方向及其變化。雖然要做到這一點需要從根本上改變公司的經營方向和領導方式，但是它具有巨大的潛在效益。
要了解知識管理，第一個難題在於要把它同信息管理區分開來。公司往往錯誤地認為，製定一項有效的信息管理戰略便體現了它在知識管理方麵的行動。然而要想在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯係起來，從而進行創新。
實現有效的知識管理所要求的不僅僅是擁有合適的軟件係統和充分的人員培訓，它要求公司領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。如果公司的雇員為了保住各自的工作而隱瞞信息，如果公司采取的安全措施常常是為了保密而不是鼓勵信息公開共享，那麼這將對公司構成巨大的阻礙。相比之下，知識管理要求雇員共同分享他們擁有的知識，並且要求管理層對那些做到這一點的人予以鼓勵。
知識管理型公司為了抓住機遇和充分發揮公司人才的潛能，總是在不斷地對自身進行改造。它們擁有一種能讓自己在變幻莫測和充滿競爭的市場中確定行動方向的靈活性。這些公司積累了兩種知識：外部知識和內部知識。外部知識反映的是公司的競爭意識、規章製度和市場趨勢，以及預測市場的能力。內部知識包括公司對其核心能力、專門技術、優缺點以及過去的教訓的了解。
知識的積累與運用是企業麵臨的最大難題。實現知識共享必須得到公司領導和全體員工的認同。許多成功的知識型企業都建立了對積極參與知識共享的雇員予以獎勵的激勵機製。不過，雇員隻要提供知識就予以獎勵的措施，可能沒有根據雇員所提供的知識中有多少轉化成了積極成果予以獎勵的機製那麼有效。知識總監在業務運作過程中發揮的作用如同信息總監在技術開發中的作用。某些企業把知識管理視為信息管理的延伸，從而試圖把信息總監錯誤地改為知識總監，這將在不知不覺中把知識管理工作的重點放在技術和信息開發上，而不是放在創新和集體的創造力上。
公司將會發現，它們在知識經濟中如果離開了知識管理，就不可能具有競爭力。知識管理有助於對顯性知識和隱性知識進行處理並把這些知識用一種適合用戶和商業環境的方式表現出來。
實行知識管理的最基本要求是建立一個能為公開交流提供完善的基礎設施的網絡。網絡極大地改變了知識管理的必要性和可行性，並且降低了建立知識管理基礎設施所需的費用。