基於對溫州商會組織治理演進過程的回顧，我們可以看到，溫州商會之所以能夠取得較多的自主性和較強的治理能力，一個重要原因在於溫州商會在組織成長的不同階段，都采取了較為有效的治理策略：在商會創立階段，行業精英憑借自身實力和威望，動員必要的初始資源，促成了行業企業的集體行動，組建商會，行業精英也成為主導商會運作的主要力量；在商會發展階段，商會對外積極配合和協助政府的行業管理工作；對內建立更加專門化的職能機構、服務會員。一些商會在與政府、企業的互動中，較好地平衡了相互間關係，建立了有效的可持續發展機製。然而，隨著溫州商會逐步走向成熟階段，上述曾經讓商會取得成功的因素可能變得不再充分，甚至可能妨礙其進一步發展，導致商會組織治理的失效。我們在2007年1月底對溫州市本級商會的調研中發現，已有5家商會停止辦公，在接受我們調研的69家商會中，有20家處於勉強維持、（曾經）癱瘓或名存實亡狀態。盡管這一情形好於全國平均水平餘暉曾經指出，就全國情況來說，行業協會的生存狀態大致為三三開：三分之一難以維持；三分之一勉強維持；三分之一發展較好。id=1716。另據中國工業經濟聯合會調查，我國現有的全國性工商行業協會，工作有成效的僅約占五分之一；工作按部就班，每年開一兩次會，做一些工作，成效不大的占五分之三；組織不健全，名存實亡的占五分之一。，也盡管導致商會癱瘓或績效低下的原因多種多樣，如政府宏觀調控、產業政策、所在行業的規模和產業結構等，但是，溫州商會若不能盡快應對組織治理中已經逐漸失效甚至不合理的因素，則其領先優勢可能難以持續保持，同時也難以進一步增強其適應外部環境變動的能力。溫州商會需要轉變精英治理模式、構建製度化的現代商會組織，強化商會的服務功能，提升商會的社會資本，從而進一步提高組織的製度化、專業化水平，完善其內部治理結構，真正發展成為成熟的現代商會。
商會產生於行業企業維護集體利益的需要，在初始階段的首要任務是發動企業參加集體行動，此時隻要行業精英行動起來，就足以承擔集體行動的費用，成功動員起足夠多的企業采取共同行動。但隨著商會規模的擴大，組織成本上升，行業精英無法獨立負擔，這時就需要改變原有的精英治理模式為現代商會的製度化治理模式。
在溫州商會發展過程中，存在著一種看似矛盾的現象：為了應對威脅行業整體利益的危機，來自龍頭企業的行業精英利用自身的威望、人脈關係、經費資源，動員行業企業，組建商會；商會發展壯大後，部分行業精英在商會中施行家長作風，阻礙換屆選舉，製訂有利於大企業的行業規則，甚至利用商會中的職位為自己和親信謀取私人利益，導致商會內部管理混亂、民主機製缺失、人心渙散、會員流失。一些行業精英一方麵激活了民間商會，另一方麵又導致了商會衰落。我們將這種現象稱為商會發展中的“精英悖論”。
造成這種現象的主要原因與商會規模擴大後集體行動參與者收益發生變化有關。商會最初麵臨的危機往往具有突發性質，它雖然威脅到了行業的整體利益，但解決它所要采取的集體行動的花費並不很大。那些在行業中擁有較大份額，因此利益受到較大影響的行業精英，即使單獨行動也足以負擔所有的花費。隨著商會的建立和發展，商會履行越來越多的職責，花費也相應增加，以致單靠精英成員已無法完全負擔。此時，商會必須適時引入一套“選擇性激勵機製”讓會員按照他們在商會中受益的比例來分攤費用，商會必須強化內部製度建設，來確保這一機製能被有效實施。這意味著商會必須改變創立初期通過精英人物的人格化管理模式，而由非人格化的製度化管理模式取而代之。商會領導人必須在以下兩者中作出決策：用製度規範商會的運行，有利於商會的發展，但有可能約束自己的權力；或者以確保自己的權力和利益為優先考慮。如果領導人選擇後者，拒絕製度化，商會就很難建立起有效的“選擇性激勵機製”來分攤行業集體行動的費用。此時，領導人可以采取兩種策略來平衡個人在商會中的投入和收益比率：吸引更多會員入會以增加會費；或者通過商會為自己謀取更多的利益。這兩種策略存在著難以調和的衝突：增加會員，意味著行業精英在商會中所占份額的比率相對下降，使得他們更沒有動力承擔過多的花費；同時，因為人數增加，會員更加容易“搭便車”，反過來讓商會成本的分攤更加困難。這促使商會領導人更加獨斷專行，為自己謀取私利以補貼對商會的付出，同時為了保障自己的權力，拖延換屆選舉，或者修改章程謀求連任。商會中出現這些非民主的做法，往往會引發會員的不滿，導致會員拒交會費甚至退會。