搜狐意識到該重新找回搜索了。從2003年開始，搜狐中斷了同百度的流量共享，開始自主提供搜狐搜索。事實上，早在2002年年初，搜狐已經看到搜索廣告業務在全球的增長，並開始在全國鋪設營銷渠道，綢繆重回搜索。重做搜索還代表搜狐整體戰略的又一次轉型——從以品牌營銷為主逐步轉向以技術和產品服務為主。
搜狐的成長過程，其經營策略屢番轉變。經曆2000年互聯網最低穀之後，2001年，張朝陽製定了4E發展策略：麵向企業的在線廣告、網站建設和市場活動等在內的互動營銷(E-Marketing)，麵向企業的互聯網技術解決方案(E-technology solutions)，麵向互聯網最終用戶的定製服務(E-Subion)以及電子商務(E-Commerce)。由此產生的結果是2001年搜狐全年收入達到了前所未有的1300萬美元，業務多元化為搜狐帶來了收入的多元化。2002年10月22日，搜狐的第三季度報告第一次宣布自己“全麵盈利”，從此開始了門戶網站的盈利時代。這一年，搜狐的企業戰略是2C，即包括在線廣告、技術服務、網站設計在內的麵向企業客戶的服務以及包括手機短信、搜狐商城、搜狐在線、搜財網在內的個人消費者互聯網增值服務(Consumer services)。在互聯網和短信風起雲湧發展的曆史階段，搜狐不斷由此獲得利潤。
在我們看來，不管是4E還是2C，搜狐始終處於“跟”的狀態，多數的服務都並非搜狐獨有的特色。然而，搜狐的跟隨戰略無疑是成功的。
第三節騰訊網悄然改寫門戶格局
2004年年末，騰訊網成立一周年晚會上，騰訊公司CEO馬化騰提出騰訊網要進入門戶三甲的目標。一年半後，2006年8月，騰訊公司公布第二季度財報，互聯網門戶和廣告業務全線飄紅。如今，騰訊公司總市值達40億美元，相當於新浪+搜狐+盛大+TOM的市值總和。
據國際權威流量統計機構Alexa的最新排名顯示：騰訊網已經連續多年流量穩居門戶三甲，以最快的增長速度和矚目的增長業績，躋身於“第一門戶”陣營。
騰訊網作為騰訊“在線生活”戰略的重要平台，以“門戶+IM”的傳播模式，平民化的新聞視角，互動性、多元化的內容形式，形成了差異化的競爭優勢，在短時間內獲得了飛速的發展。國內權威第三方監測機構艾瑞數據表明，騰訊網中最能代表門戶影響力的新聞頻道流量位居第二，娛樂頻道位居第一，此外教育頻道、女性頻道和動漫頻道均位居門戶第一。騰訊網背後巨大的、極具商業價值的群體，也越來越多地受到可口可樂、聯想、摩托羅拉等知名企業的關注。
騰訊網是典型的以社區聚集用戶，以內容滿足用戶，“反過來以用戶成就社區”，這也正是騰訊公司“在線生活戰略”的3C模式——圍繞已經形成的社區(Community)進行全麵的業務布局，為社區用戶(Customer)提供信息獲取、溝通、娛樂、商務等全方位的互聯網內容服務。
一、門戶之爭，創新賺得流量
流量一直是互聯網站影響力的重要衡量指標之一。對所有的互聯網企業而言，他們關心的是自己的服務是否能吸引用戶的注意，他們的服務是否能得到用戶的認可，他們是否能真正為用戶帶來價值。一旦某個網站有了流量、PV，從某種程度上也就意味著服務抓住了用戶的需求，同時也為網站帶來了利潤和商業價值。門戶網站也同樣麵臨這個問題，因此，流量成為它們至關重要的生命線，是它們展示其影響力和競爭力的一張“底牌”。2006年的流量爭奪戰首先在2006年德國世界杯期間展開。
據Nielsen/NetRatings監測的數據顯示，首次參與報道世界杯的騰訊網，世界杯站點用戶數超過4560萬，緊追新浪，位列第二，這一成績將往昔的大牌門戶拋在了後麵。