沈斌，男，1969年1月出生，中共黨員，中學高級教師。現任鄞州區東湖小學校長、黨支部書記，浙江省特級教師，寧波市名教師。1986年8月畢業於浙江餘姚師範學校。先後被評為寧波市教壇新秀、浙江省“2211名教師、名校長”培養人選、浙江省特級教師等。他先後有50多篇論文在區級以上發表或獲獎，其中在公開刊物中發表的有18篇；共承擔了15個市級以上課題的研究，目前正在研究的有2個省級立項課題、2個市級立項課題。
沈斌努力踐行“品牌化”建設策略，通過學校品牌形象的設計、品牌文化的塑造、品牌教師的打造和品牌學生的培養，使學校成為“質量上乘、特色鮮明、現代化水平高、科學精神和人文精神並重，有獨特品牌的城區小學”。同時，注重特色教育品牌的打造，以國際象棋為龍頭促進學生全麵素質的發展。堅持快樂學習理念，培養富有東湖特色的品牌學生。
在與沈校長的聊天過程中，沈校長一直表現得很隨和，堅持讓我們稱呼他為沈老師，他說：“校長隻是學校裏的一個職位，和語文老師、音樂老師是一樣的。在學校裏如果每個人都根據不同的工作、職務情況相互稱某某語文老師，某某數學老師麼那多麻煩呀。”這讓我們原本緊張的心情平和了很多。同時，讓我們感到驚訝的是看起來文質彬彬的他竟是一位體育教師，當我們問起，“小時候是否就有當體育老師的願望呢”，沈斌笑了，告訴我們，“不是的”。說起這個，還有一段小故事。
陰差陽錯當上體育老師
沈斌的老家在鄞州茅山，從小母親就很重視他的教育問題，在他三年級的時候，就把他送到了鄰鎮的完全小學。1983年，15歲的他初中畢業，考上了當時的餘姚師範。畢業後，他被分配到茅山鄉茅東小學做老師，當時這所學校隻有六個班級。由於是學校裏最年輕的男教師，學校安排他教三四年級學生數學的同時，又安排他給全體學生上體育課。每周26節課，成了他工作第一年的全部內容。
沈斌讀師範時，學的不是體育專業，但他當過學校田徑隊的隊員。當上專職體育老師後，他在體育教學、訓練等方麵的優勢和特長突顯出來了。在1989年到1992年，鄞縣薑山區舉辦的曆屆小學生田徑運動會上，茅山鄉中心小學的選手幾乎包攬了當時比賽項目的所有冠軍。1992年，沈斌調到薑山鎮中心小學任體育教師，在該校任教的12年裏，他帶領學校田徑隊在鄞縣運動會上取得“十個第一”的佳績。2007年，沈斌被調到了東湖小學擔任校長。不管是當教師，還是校長，他都堅持給學生上體育課。
沈斌回憶說，他剛做體育老師的時候，任教的學校幾乎沒有體育設施。茅東小學的校舍隻有2畝地，教學樓就是一排平房，學校裏沒有操場，田徑隊的學生要訓練，就得到校外馬路上去。由於沒有籃球，他給學生上籃球課時，“打籃球”隻能變成“講籃球”，簡單地畫一些圖，讓學生們大致地看一看。到20世紀80年代末，他所工作的學校開始有了操場，清一色的煤渣操場，上完一堂課體育課後，大家的頭發上、臉上全都是灰。20世紀90年代中後期，教學條件一天天好轉起來了，他任教的學校開始出現了多媒體設備，體育設備也齊全了一些。沈斌笑言，自己其實是“不合格”的體育老師，沒有受過專業的培訓，可正因為如此，他的體育課結合了自己的探索和思考，反而更具特色。
當了20多年體育老師，沈斌已深深愛上了這個工作，為了更好地教書育人，他接連參加了寧波教育學院的大專和本科函授學習並順利畢業，此後又參加了浙師大體育研究生課程班。
由於沈斌表現出色，在2004—2007年間被調到了薑山鎮朝陽小學任校長。而2007年的3月，他麵臨了人生中一個重大的挑戰，上級領導安排他一手來創辦一所新的小學——東湖小學。他坦言，那是一段最辛苦的日子。東湖小學剛開辦的時候隻有12位老師，大到方針決策，小到買粉筆，全部是他一手包辦。那時他最頭疼的事就是沒錢，每天愁的都是上哪兒去湊錢。如今的東湖就像他的孩子，四年來看著它承載著自己的教學理念，一點一點壯大成為一個響當當的品牌。
沈斌告訴我們，當初接下這個任務時，不是每個人都看好他，甚至有人說：體育老師辦學校，說不定就辦成體校了。如今，他用自己的行動向大家證明，體育老師還是能辦好一所好學校的。東湖小學從當初一個別人不敢報名的學校，成了後來擠破頭也進不了的學校。
東湖小學如今能成為東湖小區口碑良好的學校，這與沈斌的辦學思想、教育理念、管理以及製度是密不可分。
一個好校長就是一所好學校
關於“一個好校長就是一所好學校”這個說法，沈斌認為隻能從“倡導”的角度去理解，它隻能是一個管理者努力奮鬥的目標。一個好校長，通過自身的“好”，通過帶領全體教師的“好”，通過全體師生努力後的“好”而形成了一所好學校。他認為最關鍵的是這所好學校的評價標準是什麼。社會的認同？家長的滿意？學生的熱愛？領導的肯定還是同行的稱讚？
在“人文管理與剛性管理”方麵，很多校長在實施人文化管理時，感到很無奈。在人文化管理下，教師無組織、無視規章製度的現象屢見不鮮，甚至有愈演愈烈的趨向。按流行的一種說法就是“上有政策，下有對策”。最終導致的結果往往是校長在百般無奈下收回了各種人性化的舉措，采用了強硬的、剛性的教師管理製度，即製定了一係列嚴格的規章製度和懲處條例，以督促教師能全身心地投入到教學工作中。這樣的管理導致的結果有三個明顯的特征：第一，部分教師對教育教學工作並非自覺自願，一有機會就逃避責任。第二，部分教師對任何事情的判斷都是從自己的利益或從小團體的利益出發而不會從學校的利益出發。第三，部分教師缺乏上進心，不願改革創新，樂意成為“三等教師”，即等放學下班、等發工資、等退休。但同時，在教師中卻還流行著這樣一種說法：“給我陽光，我就燦爛。”意思是說學校沒有給他機會，他得不到發展的平台。對於這“三等”，沈斌最欣賞的是“無為而治”，他認為學校需要有規章製度。學校的規章製度就是“法”，更需要這個“法”是人人都能遵守，人人都已遵守，人人都已融入了血液中，成了身體的一部分。
關於“製度的執行”這個問題，沈斌覺得對製度的消極應付比反對更要不得，應付比不做更要不得。反對一項製度總會去摸索更合理的製度，而消極的應付則是變相消滅了製度本身。製度的執行，一是態度，二是方法。製度永遠有負麵，但主要看正麵，執行者要懂得如何執行其正麵。製度執行的效果隻有落實在細節中，才會顯示其最好的效果，才能成就一項好製度。許多時候製度的缺陷是因為工作本身的缺陷，當把工作做得完美的時候，驀然回首，發現原來製度也是那麼的合人心意。
的確，製度製定了，如果在執行中出現了問題，那也屬於正常情況，因為它在執行中肯定得罪或影響了一部分既得利益的群體，這部分群體肯定會發出一定量的“反應”。作為學校的管理者，要做到的是，製度的執行如何才能讓老師們覺得“原來製度也是那麼的合人心意”，隻有到了那個層麵，管理才算是準確到位，沒有讓老師們失望。