做人有時敗在不及時表現自己，而有時卻敗在過分地表現自己。一個好的領導，能夠適時的把聚光燈照到下屬的身上，這就好比讓下屬吃下了一顆定心丸，讓他覺得自己很成功，就會死心塌地的跟著你幹下去。
與下屬一起分享成功
當你領導的團隊獲得某項成功，再向上請功時，同樣作為一名領導的你，應當與自己的下屬分享這份功勞，同時分享成功帶來的幸福和喜悅，而不應該獨占功勞。若是獨自占有功勞，那麼他的下屬以後再也不會為他賣力了。因為喜歡獨占功勞的人，往往會忽視下屬的利益，讓他的下屬一無所獲。其實這樣的領導，他的行為可能會激起民憤。在私下裏也常能聽到他們大罵領導：“功勞是他的，榮譽也是他的，而我們什麼也沒有得到。”
這種情況很普遍，現代企業中一些領導把下屬的工作成果占為己有，又不能適當獎勵他們，讓下屬覺得領導偷取了他們的工作成績。其實人人做事都希望被人肯定，即使工作未必成功，但終究是賣了力，也不希望被人忽視，不希望自己的果實被別人占取。一個人的工作得不到肯定，是在打擊他的自信心，所以作為管理，切勿忽視下屬參與的價值。
在某大公司的年終晚會中，經理刻意表揚了兩組營業成績較佳的團隊，並邀請他們的領導上台。第一位領導，好像早有準備似的，一上台便滔滔不絕地暢談他的經營方法和管理哲學，不斷向台下展示自己在年內為公司所做出的貢獻，令台下的經理及他自己的下屬，聽了非常不爽。
而第二位領導，一上台便多謝自己的下屬，並慶幸自己有一班如此拚搏的下屬，最後還一一邀請他們上台接受大家的掌聲。當時台上、台下的反應如何不言而喻。同樣的管理不同的領導表現卻有如此大的差別，像第一位領導那種獨占功勞的人，不但令下屬不滿，經理也不會喜歡。而第二位領導能與下屬分享成果，令下屬感到受尊重，日後有機會自會拚搏。而經理也會尊敬、敬重這種人。其實功勞歸誰老板最清楚，不是你喜不喜歡與他人分享的問題。
其實，領導應該經常地輕鬆地提供令下屬滿意的回饋，如一句簡短的鼓勵或句讚美的話。然而在許多例子中，有些領導者根本不願意提供給下屬任何工作表現良好的回報。當領導不能給予下屬適當的回饋時，下屬便無從設計未來，他們會捫心自問自己的貢獻受到肯定了嗎？他們應該繼續為這位領導者貢獻心力嗎？他們是否需要改善工作態度或能力，怎樣才能有所改善等等。
正如某公司的職工所說：“我不覺得受到了重視。我的領導從不會對我斥責，也不批評，即使在工作中做了很大的貢獻，他也從來不會讚美隻把功勞占為己有。有時我懷疑他是否在乎我的感覺。我不能確定工作做得好壞有何影響，隻能混天度日，拿死工資，這嚴重影響我的工作情緒。”
因此，讓下屬一同分享成功的喜悅，把他們的利益與組織的成敗直接聯係起來，讓他們對組織產生一種歸宿感。隻有這樣才能令這個組織更好的運轉下去，這也是領導下屬的絕妙手段之一，牢牢地抓住下屬們的心。
不與下屬搶功勞
作為一個企業領導，如果做出搶下屬功勞的事惰，絕對是令人無法容忍的，因為這等於抹殺了下屬為此做出的全部努力，讓他們付出的時間、精力和心血都白流了。一些精明幹練的領導，他們共同的缺點，就是喜歡打頭陣、作指揮。而有一些領導卻不相信下屬的能力，已經派給員任務，自己卻更加倍地在做。因此，他們對下屬的要求相當嚴厲，絲毫不具同情心，有時下屬要休假，就會表現出極端的不悅。像這種領導他們對工作是相當賣力，而且負起全責，甚至，每一個細微的部分，他都要插上一手，在領導麵前，也從不錯過任何表現的機會。但這種情形，難免會產生一個結果，那就是將下屬的功勞占為己有。
一個喜歡搶奪下屬功勞的領導，他是不可能成功的，這樣的領導往往得到了近利，卻忽視了遠利。領導向上邀功，想得到上一級領導的褒獎，這種行為和動機誰都可以理解。但前提必須是，所邀的功勞實實在在是他本人的，不是他瞞著下屬或者從下屬那裏強搶硬奪來的。否則，這樣的領導會令人不齒。
可是，有一部分領導，在自己的下屬們做出好的成績，在向上邀功的時候，他們都會把下屬撇在一邊，好像成績都是他一個人做出來的，跟自己的下屬沒有一點關係一樣。結果這些好成績，全讓那位領導一個人獨占了去。這樣的結果，簡直就是讓下屬憤怒，就好像本是屬於自己的東西被人搶去了一樣。然而，由於搶走自己東西的人正是頂頭領導，作為下屬，隻能敢怒不敢言。從某種意義上說，領導的這種行為，與強人所難無異，令人不齒！換句話講，這樣長期下去，領導本人也會身敗名裂，真是獨一無二害自己。
要令下屬心甘情願辛勞地工作，就要懂得將功勞歸於他們，否則實在很難令人專心投入於工作。下屬的心裏想：“我做得多麼好，也隻是你的功勞。讓你在高層會議中出風頭，我的待遇則不變，犯不著呀！”一旦有了這種心態，做事就會得過且過，所謂“不求有功，但求無過”，就是在沒有功可拿的情況下出現的。
有時候，雖然下屬的成績並不見得突出，但經了解他們實在是盡了力，也應嘉獎他們。例如在領導麵前說好話，甚至在適當時間讓一些下屬參與較高層的會議。單靠業績來評價下屬的優劣，猶如管中窺豹，不夠全麵。領導應從不同的角度，用長遠的目光來看下屬的表現。無論他們所完成的事，屬於重要抑或次要，也應給予一定的稱讚，例如“我沒選錯人”、“你又一次成功了”、“是你的功勞”等等。下屬才會有成就感，有繼續努力工作的意願。
一位高明的領導，不但不爭奪下屬的功勞，有時還會故意把本屬於自己的那份功勞推讓給他們。這樣會使每個下屬都樂意全心全意替他工作，身為領導有必要將自己的功勞讓與下屬。或許你會認為這樣損失太大而不願意。但若本身實力雄厚，足以建功立業，即使想吃虧也是不可能的。
有一個民族，他們視富有者施惠於貧窮者乃天經地義的事。不僅如此，據說惠的富有者還必須感謝受惠的貧困者：“因為你才使我有機會做善事。”“我之所以能夠‘施惠’是托您的福。謝謝！”施惠者有時亦會被對方要求道謝：“因為我，你才能獲得幸運，所以你必須謝謝我”此民族的想法不太容易被我們接受。不過，仔細思考之後，你會發現這並非毫無道理。雖然在層次上有些稍微的差異，但是領導和下屬之間不存在著類似的關係嗎？
當你將功勞讓給下屬時，切勿要求屬下報恩，或者擺出威風凜凜的態度。因為下屬可能會因此鬧別扭、發脾氣，甚至感到自尊心受損，進而采取反抗的行動。如此一來，反而得不償失。
某公司的物流組長王磊，是個很民主的領導，常能聽取下屬的意見：“這看法不錯，你將它寫下來，這星期內提出來給我。”下屬們聽了這話會很高興，踴躍地作各種企劃，大家爭著提供意見。當然，其中的大部分，也都為組長所采用了。然而，每一次發表考績，這一切卻都歸功於組長一人。一年後，王磊就完全被下屬叛離了。他感到很迷惑，不了解下屬叛離的原因，心想：“是他們的構想枯竭了嗎？那麼再換些新人進來吧！”於是和其他部門交涉，調換了幾個新人。
新人剛進入部門，王磊就向他們作了一個要求：“我們物流組，傳統上是要發揮分工合作的精神，希望大家能夠同心協力，提高物流組的業績。”然而，並無人加以理會，他們心想：“物流組的功績，最後都總歸於你一個人，你老是搶別人的功勞、一個人討好領導。”像這樣，將自己部門內的工作，完全歸功於自己，是作為一個領導很容易犯的毛病。任何工作，絕不可能始終靠一個人去完成。即使是一些微不足道的協助，也要表現由衷的感激，絕不可抹殺下屬的努力。作為一個領導，這是絕對要牢記的。
抹殺下屬的功勞，就好比在下屬本已傷痕累累的身上再割上一刀，作為領導你如何忍心？因此，抹殺下屬的成績，是一種貪婪行為。應當切忌這種行為滋生！
領導不奪下屬們的功勞，才有可能獲得管理上的成功。對於領導，不濫奪下屬功勞，似乎很難辦得到。“他的工作這麼有成果，難道不是我從旁協助的原因嗎？”“這項工作由計劃到指派，都是我的主意。”領導都認為下屬的表現良好，全是自己的功勞。其實這是錯誤的，下屬的表現突出，領導有一定的功勞，應屬無可厚非的事。但是經常將好的成績據為己有，差勁的就由下屬自己去承擔，這是最不得人心的領導。
同時，作為領導的你，應該心甘情願地把功勞讓給下屬，並且對其表達感謝之意。換言之，你該換個角度想，由於你身在一個可以使你“施惠”的公司，並且擁有值得你“相讓”的下屬，才能讓你嚐到了滿足的滋味，這一切都是值得感恩的。如果你能持有這種心態，相信你所得到的喜悅將是不可限量。而在如此充滿和諧氣氛的公司裏，領導與下屬也絕不會發生摩擦。
即使僅有一次類似經驗的下屬，也必定會將此恩惠牢記在心。在公司出問題時即可發揮作用，而在平時，下屬也會體諒領導。把功勞讓給下屬不過是微不足道，但就是這滴水之恩，卻可以令他們以湧泉相報。這就是利用心理攻勢，拿下自己的下屬，牢牢地掌握著他們的心理，更好的在你的團隊工作，創造出更輝煌的業績。
要學會賞識你的下屬
懂得賞識自己的下屬，其實與讚美自己的下屬有著異曲同工之妙。同樣的學會賞識自己的下屬，也是領導在管理自己的下屬時需用到的“手段”之一。因為根據心理學，每位下屬都有個性，但他們都有一個共同點：願意得到老板的認可口隻有老板對下屬有了認可，下屬才能感覺到自我實現，從而調動其工作積極性。
在工作完成之後，作為領導的你不妨對自己的下屬們說一聲：“你做得很好，好好幹。”就是這麼簡單的一句讚揚，就能使下屬了解到領導對他的態度，他可以明白他在領導心中的地位。
而且還要注意把部分決定下放給你的下屬。如果在公司裏，每一件事都由你自己來決定，顯得有些太專斷，對下屬沒有一點信任感。假如在公司裏需要簽一份合同時（當然下屬有能力簽訂這樣的合同時），你可以適當地把這些事情下放給下屬去做。這樣做的好處也有不少：