一個好的領導者，應該善於協調公司內部的各種不同的矛盾，應該根據下級的不同情況，不同的性格甚至不同的愛好，因人而異，循循善誘，了解下級不同的要求，激發他們的責任感和積極性。不要總是擺出一副領導的派頭，工作中也要經常站在員工的立場考慮問題，並在接觸中找到雙方和諧的共識。
共同體驗能累積更多善意情感
管理者高高在上，絕對管不好人，他們必須深入到員工中間，身體力行去做，而不是控製他們身邊的人。管理者的工作不僅僅是考察財務數據和在年報中寫幾句感謝的話，他們要把更多的精力，投入到員工的身上。
管理者的任務就是一隻手抓種子，另一隻手拿著水和肥，讓公司持續發展，讓身邊的員工不斷進取和創新。公司的成功，需要集思廣益，需要全體員工都有激情。
管理者把自己當做皇帝，從長遠看是不會成功的，因為他們沒有可持續性。企業常會麵臨許多困難，在很多情況下，單靠個人能力已很難完全處理各種錯綜複雜的信息，並采取切實高效的行動，所有這些，都要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯、共同合作。
相互依賴、相互關聯、共同合作，才能解決錯綜複雜的問題。挑戰是存在很多困難的，大家一起忍耐過來的共同經曆，反而讓彼此互相產生親近感，緊固了彼此之間的聯係，就是加深了彼此之間的善意情感。
共同體驗艱難困苦，彼此的好感就會增加。團結和諧、才能互補並負有共同責任、目標統一的一群人，才是最佳狀態的團隊。隻有可行而又具有挑戰意義的目標，才能激發團隊的工作動力和奉獻精神，為工作注入無窮無盡的能量。
團隊的精髓是共同承諾。共同承諾就是共同承擔集體責任。沒有這一承諾，團隊就會如同一盤散沙；做出這一承諾，團隊就會齊心協力，成為一個強有力的集體。很多人經常把團隊和工作團體混為一談，其實兩者之間存在本質上的區別。優秀的工作團體與團隊一樣，具有能夠一起分享信息、觀點和創意，共同決策，以幫助每個成員能夠更好地工作，同時強化個人工作標準的特點。但工作團體主要是把工作目標分解到個人，其本質上是注重個人目標和責任，工作團體目標隻是個人目標的簡單總和，工作團體的成員不會為超出自己義務範圍的結果負責，也不會嚐試那種因為多名成員共同工作而帶來的增值效應。
有了共同的目標，麵對挑戰，會比你一個人孤身奮戰強百倍，團隊的作用是可以使下屬們更加團結。
在職場，可能成為朋友的同事非常多，但如果沒有共同的體驗，尤其是共同的痛苦經驗的話，彼此之間是很難敞開心房的。陷入絕境時，求人的情緒會變強，真實的內心就會顯露出來，也因此，惟有在緊急的時候，同事之間才能成為真正的好朋友。雖然陷入絕境是一件很痛苦的事，但是想要當一個值得信賴的上司，或是尋找可以依靠的部下，你就要跟員工共同麵對困難、共同解決難題，由此，你的下屬才會依賴你、擁戴你。
魅力是贏得下屬追隨的感召力
管理者有魅力，才有感召力；有感召力，才能讓員工自願追隨。領導，其實就是魅力的極至發揮，是影響他人合作和達成目標的一種身份。印度聖雄甘地說：“領導就是以身作則，來影響他人。”
下屬之所以心悅誠服地為他的領導或組織賣力工作、奮鬥，絕大多數的原因是他們擁有一位“魅力”逼人的領導，這樣的領導，就像磁鐵般掠獲了大家的心，激勵大家勇往直前。
一位員工推崇他的領導：“你和他在一起l分鍾，你就能感受到他渾身散發出來的光和熱，我之所以賣命努力，乃是因為他身上一股強大的魅力深深地吸引了我。”
由此我們不得不承認：魅力、影響力遠勝過權力。與其做一位實權在手的領導，不如做一位渾身散發無窮“魅力”的領導。
做一位成功的領導，除非具備了相當程度的魅力和影響力，否則，很難贏得員工的信賴和忠心。
每一位成功的領導，無一例外地都具有特殊的人格特質，他們不僅能激發員工們的工作意願，而且具有高超的溝通能力，動之以情、曉之以理，渾身散發著引人魅力。
運用獎賞或者強製力來管理，也許有效，但是，如果你要提高自己的領導魅力，贏得眾人的尊重和喜愛，還要盡最大的努力來爭取員工的心。
個人的魅力或影響力，比職位高低和提供優越的薪水、獎金來得重要得多。它才是真正促使人發揮最大潛力，以實現任何計劃、目標的關鍵所在。
成功的領導，不在於職位和權勢，絕大部分取決於他們有沒有具備迥異於人、並足以吸引追隨者的魅力。在一本名為《領導藝術學》的巨著中，作者威廉？柯漢也提到了相類似的主張：
“除非激發了一個人的工作動機，你很難令人願意追隨你。”同時，柯漢也毫不留情地指出：“90%的領導人將工作保障、高薪和盈利視為影響員工工作的最重要因素，這是值得懷疑的。比上述更重要的因素還多得多，領導本身得擁有超凡的、令人‘信服’和‘歸屬’的領袖魅力，才有辦法讓員工跟著你走。”因此，我們更可以確信：員工願不願意跟隨你，要看你是否有強大的魅力，而非權力。
務必牢牢記住：權力並不會自動點燃你的魅力，有權力並不意味著你有某種可以掌握人心的魅力。
不用過分擔憂和懷疑自己有無足夠的領導魅力，因為領導魅力是可以培養和增進的！
知名的社會心理學家瑞吉歐博士，就說過這麼一句鼓舞人心的話：“每一個人都有一方有魅力的沃土，就等待你去開墾。”
如果你希望成為一位更具魅力的領導，要做的第一件事情就是，趕緊培養發展一項吸引追隨者的超凡特質。要使追隨者跟你走，必須先懂得如何激發他們的追隨動機。
1.使別人感到他們自己重要。每個人都希望受到重視，你要讓員工感到他們很重要。
2.宣傳你的目標，說服員工相信，你的目標是值得全身心投入的。
3.想要別人怎樣待你，你就怎樣待別人。你想讓別人追隨你，就要關心他們，公平對待他們，將他們的福利放在你的心上。
4.為你自己的行為負責，也為員工的行為負責，千萬不要把責任推諉給別人。
培養和增進領導魅力，是要講究方法和技巧的。當你激發了員工的追隨動機之後，你還必須做到下麵三點，才能更進一步展現你的“魅力”，有效地吸引員工為你赴湯蹈火。
正確看待公司裏的小團體
對於內部小團體的處理是一門藝術。處理好了，不僅可以使小幫派的副作用減少到零，甚至還可以產生積極的作用。
企業的穩定經營和持續發展，需要的是團隊的集體努力，隻有每個人都認同企業的發展目標，企業才能有足夠的能量麵對市場競爭。但是不論企業的組織結構多麼嚴密，管理製度如何規範，在企業裏還是會產生一些內部的小團體和小幫派。這些小團體和小幫派要麼有著和企業不同的價值取向，要麼就是在企業內部存在某種潛在的利益牽連。
隨著企業發展的壯大，內部幫派的存在就成為了一個較為普遍的現象，因為企業是以人和利益為基礎的，隻要有人和利益，就一定會存在幫派。幫派的存在對企業有相當大的影響。破壞團隊精神、讓企業內形成主流與非主流的派係，以至於辦公室的人事和權力容易發生衝突，形成改革的強大阻力。小團體間頻繁的信息交換，有時能在公司正式的行政發布管道之外，傳達不實消息，混淆視聽，容易造成管理及信息宣傳的混亂，影響員工之間的向心力。
對待小團體，關鍵不在於有沒有小團體，而是這些小團體是否直接幹擾了公司正常的工作秩序和工作程序，是否阻礙了政令暢通。如果是的話問題就比較嚴重了，需要利用行政手段進行幹預。
在問題的處理上主要采取崗位輪換製度，即一個部門的負責人在一個崗位不能超過一定的年限。通過對不同企業的長期觀察可以發現這樣一個規律：管理人員在一個工作崗位工作的時間越長，其個人對該部門的控製能力也就越強，受到監督也就越少，周圍形成的小團體就越緊密，在一個企業內部形成的勢力也就越大，對一個企業的危害也越大。
實行崗位輪換，正好打破了小團體形成的時間周期，使企業內部不容易形成緊密型小團體，這在製度上製約了小團體的形成。崗位輪換製度的另一個好處就是使管理人員的眼界放寬，不再考慮僅僅自己一個部門的利益，而是從公司的大環境、大目標考慮問題，這對管理人員是有好處的。再一個好處就是鍛煉了管理人員在不同崗位處理問題的能力，除了財務部門以外，其他任何部門的負責人都可以進行輪換，這在公司的管理體製建設上要做出規定，不要設那麼多生產副總、銷售副總，改設生產總監、一行政總監，這樣就好進行崗位輪換了。
另外，企業中的小團體並非一無是處，也有一些積極的作用。比如說，小團體常常能提供企業所不能夠提供的社會關懷，在成員遇到困難時給予精神與實質上的幫助，讓成員在職場上有所寄托與歸屬，有助於降低小團體的副作用，提高對企業的向心力。
因此，企業經營者在對待小團體問題上，需要從多個角度進行觀察，合理引導，通過建立和弘揚企業文化，建立良好的內部溝通體製和激勵體製，從而達到避免小團體的負麵作用，發揮其積極作用的目的。
善於組合，實現人才集聚
善於組合下屬，可以發揮集中的優勢，達到一加一大於二的效果。
對於人才，不僅有量才使用的問題，還有合理組合發揮其集聚效應的問題。工作中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，如果把兩個能力、經曆，資曆、性格、年齡相當的人放在一起，很容易“碰撞”、“鬧內耗”，但如果一柔一剛、一老一少、一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化，使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大於二的效果。
事實上，在優秀的老板眼中是沒有廢人的，每一個人都有自己的優點和缺點，關鍵要看如何運用。作為企業的領導者，就必須學會善於取長補短，合理組建和搭配手下員工的工作，從而讓他們發揮各自的優勢。
曆史上著名的“房謀杜斷”就是一個典型例子。唐太宗李世民有兩個得力的宰相，一個是“尚書左仆射”房玄齡，一個是“尚書右仆射”杜如晦。那時，唐朝開國不久，許多規章典法都是他們兩人商量製訂的。人們把他們兩人並稱為“房、杜”。唐太宗發現房玄齡能提出許多精辟的見解和具體的辦法來，但房玄齡卻不善於對自己的想法和建議整理。而杜如晦雖不善於想事，但卻善於對別人提出的意見做周密的分析，精於決斷，什麼事經他一審視，很快就能變成一項決策、律令，報到唐太宗麵前。於是，唐太宗就重用他二人，把他們倆搭配起來，密切合作，形成合力，輔佐自己。