公司總是要發展壯大的，這樣就不斷需要招新員工進公司。如果公司對新員工總是持打擊和排擠的態度，會發生怎樣的情況呢？
有一位高級職業經理去了一家公司任職，由於他的工資高，老板的親信對他的薪資有些眼紅，不斷在老板麵前說這個人剛來，不應該拿這麼高的工資。恰恰這個老板耳朵根子軟，不久就把這個新人掃地出門了，然後把自己的親信安排在多個重要崗位上，而那些親信們依仗老板，仍然排擠新人，導致公司失去了正常的管理秩序。後來，這家公司的惡名傳出去了，誰也不願進這家公司，老板隻得委托獵頭公司找人，可是高級管理者一聽說是這家公司招聘人，避之惟恐不及。
從上麵的故事可以看到，把新人當“釘頭”，隻會阻礙公司的發展，沒有了新鮮血液的輸入，公司隻會逐漸走向衰敗與沒落，最終走向覆滅。
保護好新員工的工作熱情和積極性同樣重要。員工剛到一個新的環境，通常都是滿腔熱血，他們時常會針對公司的部分情況，提出各種各樣的意見。他們的初衷是好的，作為公司的管理者，對員工好心提出的意見，應該謙虛地接受並感謝員工。即使他們的提醒是多餘的，依然要保護好他們的積極性。
有一個表演者新收了一個弟子，在一次表演前，他的新弟子告訴他鞋帶鬆了。表演者點頭致謝，蹲下來仔細係好，等到新弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶解鬆。
有個旁觀者看到了這一切，不解地問：“您為什麼又要將鞋帶解鬆呢？”表演者回答道：“因為我飾演的是一位勞累的旅行者，長途跋涉讓他的鞋帶鬆開，可以通過這個細節，表現他的勞累憔悴。”“那你為什麼不直接告訴你的新弟子呢？”“他能細心地發現我的鞋帶鬆了，並且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至於為什麼要將鞋帶解開，可以另找機會再說啊！”
優秀的管理者都應該用寬容、善解人意的心來對待新員工，就像那位表演者對待新弟子一樣，不要把新人當“釘頭”。新員工是公司的新鮮血液，不要挫傷了他們的積極性，對待新人要有豁達的胸懷，戒除浮躁，並給予必要的教育和引導，讓新員工盡快成熟，成為公司的中流砥柱。
身為老板，就要胸懷大氣度
在平常人看來，“自尊”與“麵子”無比重要，有時甚至為了“自尊”與“麵子”去與人拚命。對於管理者而言，更是看重自己的“自尊”與“麵子”。但是，凡事不可絕對。有時，在下屬麵前失了“自尊”與“麵子”，反而會讓你贏得更多，看看下麵的故事，你就明白了。
春秋時期，楚莊王在一次平息叛亂後大宴群臣，席間絲竹聲響、輕歌曼舞、美酒佳肴、觥籌交錯，直到黃昏仍未盡興。楚王乃命點燭夜宴，還特別叫自己的愛妃向文臣武將們敬酒。
忽然一陣疾風吹過，筵席上的蠟燭都熄滅了。有位大臣鬥膽調戲了楚莊王的愛妃，許姬大驚，奮力掙脫，情急之中扯下了那人帽子上的纓帶。許姬取纓在手，回到楚莊王麵前告狀，讓楚王點亮蠟燭後查看眾人的帽纓，以便找出剛才無禮之人。
楚莊王聽完，卻對許姬說：“賞賜大家喝酒，讓他們喝酒而失禮，這是我的過錯，怎麼能為要顯示女人的貞節而辱沒人呢？”並傳令不要點燃蠟燭，而是大聲說：“寡人今日設宴，與諸位務要盡歡而散。現請諸位都去掉帽纓，以便更加盡興飲酒。”
聽楚莊王這樣說，大家都把帽纓取下，這才點上蠟燭，君臣盡興而散。
散席之後。許姬仍然怪楚莊王不給她出氣，憤憤不平地問：“男女之間有嚴格的界限，況且我是大王您的人。您讓我給諸臣敬酒，是對他們的恩典，有人竟敢當著您的麵調戲我，就是對大王您的侮辱，您為何不但不察不問，反而還掩護他？”
楚莊王說：“你想想看。今天是我請百官來飲酒，大家從白天喝到晚上，大多都有了醉意，酒後失態乃人之常情，我如果按照你說的把那個人查出來，首先會損壞你的名節，其次會破壞酒宴的歡樂氣氛，同時我也會失去一員大將。而我今天寬恕他的錯誤，他也必定會知恩圖報，這難道不是一件大好事嗎？”
這就是曆史上著名的“絕纓宴”。
七年後，楚莊王伐鄭，一名戰將主動率領部下先行開路。這員戰將所到之處拚力死戰，大敗敵軍，直殺到鄭國國都之前。
戰後，楚莊王論功行賞，才知其名叫唐狡。他表示不要賞賜，坦承七年前宴會上無禮之人就是自己，今日此舉，全為報七年前不究之恩。
下屬調戲自己的愛妾，對於至尊無上的君主來說，無疑是極大的羞辱。這在當時的社會裏，絕對屬於大逆不道的犯上之舉，誰要是犯了這方麵的罪過，鐵定性命難保。但是，楚莊王沒有追究下屬的過錯，並且還替他掩護錯誤，之所以這樣做，就是看中了下屬的才能，所以不再追究。雖然下屬這樣做，讓自己失了“自尊”與“麵子”，但是他知道，自己放過下屬的過錯，隻會顯示出自己的雅量，讓下屬心甘情願地為自己賣命。楚莊王這一招，不可謂不高。
作為古代至尊無上的君王，都可以有如此雅量，作為現代的管理者，難道不應該超越他們，而做得更好，更有容人的雅量與氣度嗎？
輕鬆管人貴在激勵有道
優秀的管理者要善於激勵員工，要讓員工充分的發揮自己的才能努力去工作，就要把員工的“要我去做”變成“我要去做”，實現這種轉變的最佳方法就是對員工進行激勵。如果我們用激勵的方式而非命令的方式向員工安排工作，就更能使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。而且激勵的方式並不會使你的管理權力被消弱。相反的，你會更加容易的安排工作，並能使他們更加願意服從你的管理。
學會給下屬戴高帽子
莎士比亞說：“假定一種美德，如果你沒有。最好是假定，並公開地說，對方有你要他發展的美德。”給他一個好名譽會實現，他便會盡力去做，而不願看你失望。
琴德夫人雇了一個女仆，並告訴她下星期一上工。之後，琴德夫人打電話給那女仆以前的女主人，得知她一切都不好。當女仆來上工的時候，琴德夫人說：“賴莉，我那天打電話給你以前做事的那家太太，她說你誠實可靠，會做菜，會照顧孩子，但她說你不整潔，從不將屋子收拾幹淨。現在我想，她是在說謊，你穿得很整潔，人人可以看得出。我敢打賭，你收拾屋子一定同你的人一樣整潔幹淨。你也一定會同我相處得很好。”
她們後來真的相處得很好。賴莉要顧全名譽，並且她真的顧全了。她把屋子收拾得一塵不染，她情願多費一小時打掃，而不願使琴德夫人對她的希望落空。
雷布蘭克在她的紀念物《我同馬克林的生活》一書中，曾敘述一個卑微的比利時女仆的驚人變化：
一個女仆由一家鄰近的旅館中給我送飯，我稱她為“洗碗的瑪莉”，因為，她開始她的職業時，是一個廚師的助手。她好像是一個鬼怪，斜眼、彎腿，是一個肉體及精神都可憐的人。有一天，當她用她的紅手托著一盤麵送給我時，我爽直地對她說：“瑪莉，你不知道你身上有什麼寶藏。”
慣於約束情緒的瑪莉等了幾分鍾，不敢冒險表示一點態度，恐怕惹禍。她將盤子放在桌上，歎了口氣，巧妙地說：“夫人，我以前從來不會相信的。”她沒有懷疑，沒有發問，隻是回到廚房，反複我所說的話，信心非常之大。從那天起，雖然沒有人給她相當的體恤，但最奇怪的變化卻發生於卑微的瑪莉本身。她相信她身上有一種看不見的東西，她開始非常小心地留意她的麵部及身體，並將她的平凡之處遮掩起來，使她枯幹的青春好像開起花來了。
兩個月以後，在我要離開的時候，她宣布她將要同廚師的侄子結婚。“我將要做太太了。”她說著，並向我致謝。一句話，改變了她整個的人生。
你希望員工達到怎樣的標準和高度，就要假定一個這樣的標準，以此來讚揚他。員工在這頂“高帽”的激勵下，會積極向那個標準努力的。
目標才是最大的激勵
人們生活和工作的一個重要動力就是為實現一定的目標而奮鬥。任何一個人都有自己所期望的目標，如何運用這種目標、動力去激發員工的積極性，要有一定的“手腕”。正如聯想集團董事會主席柳傳誌所說：“目標是最大的激勵，給員工一個值得為之努力的宏偉目標，比任何物質激勵都來得實在，也比任何精神激勵都來得堅挺。”
聯想集團的目標激勵在不同時期有不同的做法。這種變化尤其體現在對不同激勵對象所選擇的不同目標上。
第一代聯想人100%是中國科學院計算所的科研人員，他們的年齡在40歲至50歲之間。和同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但自感得不到施展，一麵是看著國家落後，一麵是自己不能更好地為國家多做一點事。所以這批人的精神要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半是為了證明自己擁有的知識能夠變成財富。這種要求對於他們尤其重要，辦公司是證明他們價值的最後的機會。他們對物質的要求也不太多，舊體製下他們的收入不足200元，當公司每月能夠提供400多元薪水的時候他們就很知足。第一代聯想人的總體特征歸納起來有三點值得注意：一是事業要求極高；二是集體榮譽感很強；三是物質要求不高。針對他們的目標激勵，也要與此相適應。因此，聯想在這一時期的激勵也體現出事業目標激勵、集體主義精神培養、物質分配的基本滿足這些特點。公司初創時期隻有100多人，在研究所時彼此相識相知，對舊體製弊端都有共同的感受，因此很容易在未來的事業目標上達成高度一致。如今依然在聯想影響很大的一些思想和價值觀都是在這一時期形成的。例如，“把5%的希望變成l00%的現實”，“看功勞不看苦勞”，“研究員站櫃台”，“斯巴達克方陣”等等，由這些構築起聯想文化的主體。那時公司經常開會，一個好消息幾分鍾就傳遍，員工走路都健步如飛，上上下下100多人團結得跟一個人似的。這就是當時的聯想。初期的聯想給員工最多和最大的激勵是他們的事業、他們的理想和他們的目標。當然，他們的收入也有了相當大的改善。但是，與精神方麵的激勵相比，物質方麵的注重程度和實際效果就顯得微不足道。
從20世紀80年代末開始，聯想的情況有了一些新的變化。變化的原因來自於新員工的大量加入。從1988年起，聯想從中國科學院以外的渠道吸納人才，先是從一些名牌大學招收研究生和本科生，剛開始時，招收的人數並不多。1988年招收了幾十人，1989年招收了幾十人，1990年招收了上百人，從學校招來的應屆畢業生雖然熱情很高但工作經驗很少，於是聯想又通過刊登廣告和在人才交流中心招聘具備在其他企業工作經驗的員工。
到1991年的時候，聯想北京總部有600多名員工，其中50%至60%的員工到聯想以前與中國科學院沒有任何關係。他們和老一代聯想人在價值觀方麵有一定的差別。比如，新一代聯想人在榮譽感方麵也承認集體主義，但更多的是要突出個人的價值，而不像老一代聯想人那樣為了集體的榮譽寧願犧牲自己。此外，從當時的社會特點來看，也有幾個明顯的變化。
一是人才流動已成為一種普遍的社會現象。人們“從一而終”的職業觀念開始動搖，“人往高處走，水往低處流”，有一技之長的人大多在不斷尋找適合自己的企業和崗位。二是大量流動的人才除去實現自我價值的理想以外，還有更明確的物質要求，這其中包括工資、福利和住房。造成這種變化的原因主要有兩個：首先是這批30歲左右的年輕人既看到了長輩在物質方麵的貧窮，而且他們也親身經曆了這種貧窮，同時也知道了美國的富裕給人們帶來的難以抵擋的誘惑，因此他們害怕貧窮；其次是經過多年的孕育，人才市場已經初步形成，嚴格按商品經濟規律辦事的外資企業、合資企業和新型企業可以不按政府規定的工資標準而自行給人才開出高價，隻有國有企業這個時候還在執行統一的工資等級製度。
這種種變化給聯想的目標激勵提出了新的課題。新一代聯想人承認集體的作用，但是很難做到像老一代聯想人那樣甘願做一顆默默無聞的螺絲釘。他們強調自己與眾不同的價值，必須在工作中明顯表現自己的作用。如果在這個方麵不能使其滿意，就可能給聯想的管理帶來麻煩。
另外，新一代聯想人顯然對事業和理想的追求與老一代聯想人一樣強烈。在他們看來，這完全是必要的，他們的工作值多少錢企業就應該給他們多少錢。企業如果要求他們提高覺悟，在物質方麵完全向老一代聯想人學習，他們便可能認為這是愚昧。在職業觀念方麵，美國人的職業觀念表明企業是企業，家庭是家庭，聯想如今的情況更接近美國。
聯想員工薪水收入的大幅度提高是1990年以後，這其中涉及的原因很多。一是國家物價水平上漲，二是聯想自身積累的高速成長，還有一個很重要的原因就是員工對激勵要求的變化。此外，公司在福利方麵也有了突出的變化，例如僅商品房一項，1991年至1995年為員工解決的住房就有200多套。30歲出頭的聯想骨幹絕大多數都能享有三室一廳的住房，這在北京已足以令人羨慕。員工每年還可以有10天的帶薪休假。當然，這些措施隻是聯想激勵機製變化的一小部分內容，更重要的變化是它的管理體製的變化。聯想集團由以往強調中央集權的“大船結構”管理模式向集權分權相結合的“艦隊模式”逐步轉變。
如果說，聯想過去的目標激勵著重精神方麵的話，那麼聯想今天的目標激勵則朝著重物質的方向邁進。
企業的目標是號召和指揮千軍萬馬的旗幟，是企業凝聚力的核心。它體現了員工工作的意義，預示著企業光輝的未來，因此管理者應該能，夠在理想和信念的層次上激勵員工。
實施目標激勵時要注意到以下幾點內容：
1.應該通過企業目標來激發員工的理想和信念並使二者融為一體。
2.使員工具體地了解企業的事業會有多大發展，企業的效益會有多大提高，相應地，員工的工資獎金、福利待遇會有多大改善，個人活動的舞台會有多少擴展，從而激發出員工強烈的歸屬意識和積極的工作熱情。
3.企業應該將自己的長遠目標、近期目標廣泛地進行宣傳，以做到家喻戶曉，讓全體員工看到自己工作的巨大社會意義和光明的前途，從而激發他們強烈的事業心和使命感。
4.在進行目標激勵時，要把組織目標與個人目標結合起來，宣傳企業目標與個人目標的一致性，企業目標中包含著員工的個人目標，員工隻有在完成企業目標的過程中才能實現其個人目標。
語言激勵的神奇效應
人類天生有一種被人稱讚的強烈意願，都希望被肯定，都渴望得到別人的誇獎和讚美。每個人都想做一個重要人物，能否獲得稱讚，便成了衡量一個人社會價值的標尺，這也是自身價值的體現。
在管理中，告訴員工你真棒是最好的激勵方式之一。這種激勵方式能賦予人一種積極向上的力量，能更大地激發對事物的熱情。
告訴員工“你真棒”，會使被誇獎的員工感覺到，這比金錢獎賞更為可貴。雖然隻有這短短三個字，同樣會在其精神上產生神奇的效應，使其心情愉快，神經興奮。
雖然我們已經知道讚美的巨大激勵作用，但讚美也並非是一件輕而易舉的事情，不恰當的讚美可能會適得其反，不僅不能激勵員工，反而還會引起員工的反感，極大地挫傷他們的積極性。
讚美也需講究技巧和方法：
l.切忌不適當的高估
管理者肯定和稱讚員工的語言要具備應有的熱度，但是，如果不適當的高估了員工的成績，人為地賦予成績本身不曾有的意義、價值，乃至流於庸俗的捧場，那麼這樣的肯定和稱讚就會產生負效應。其表現如下：
一是會使受肯定和稱讚的員工產生盲目的自我膨脹心理，誤以為自己的做法真的具有那樣高的意義和價值，從而墜入“一覽眾山小”的迷霧中，損害了勵精圖治的開拓意識。
二是會造成其他員工的逆反心理。人們崇敬的是真正的楷模，而不是人為拔高了的典型。對於名實不符的樣板，人們會由不服氣到猜忌，由猜忌到厭棄，這不但起不到應有的示範作用，反而會離散員工之間的團結協作關係。