舒爾茨說：“我們的首要事務是照顧我們的員工，因為是他們負責向顧客傳遞熱情。如果把員工照顧好了，那麼我們也就完成了第二重要的事務——照料我們的顧客。隻有這兩個目標都實現了，我們才能長期為我們的股東提供滾滾紅利。”
舒爾茨說到做到，為他的員工提供了慷慨、全麵的福利保障，包括醫療保險、股票配置、培訓計劃、職業谘詢以及產品折扣等。無論專職、兼職，所有員工都享有這些福利。
3.成為下屬的良師
管理者要像老師一樣，告訴下屬做人、做事的道理，激勵下屬走向正途。
4.成為下屬的知心朋友
管理者還要像朋友一樣，推心置腹，與下屬交心，成為下屬的知心朋友。不過，這一點是很不容易做到的，也是最需要付出感情的一條。
不過不要忘記，世上無價的東西是人心，這是花多少錢都買不來的，但卻有一種很簡單的方法便能得到，那就是以心換心。管理者與被管理者隻是職位不同，其本質都是一樣的，都是打工者，因此，隻要雙方都能用心去工作，去溝通，相信彼此都會有對等的收獲，彼此工作都會很快樂。
有時候，建立好的人緣關係，並不需要管理者特意花費很大力氣，也不一定要花大量金錢、給予優厚待遇，隻要付出一些真誠的關懷就足夠了。管理者不會有任何損失，但得到的卻是員工的真誠和心甘情願地拚命工作。
管理者關心下屬的生活永遠都不會錯。尤其是在東方，飽含人情味的關切話語，能營造一個良好的工作氛圍；為下屬解決一兩件生活小難題，下屬會把這當故事講給別人聽，感激在心。而你給他帶來快樂，他自然會加倍努力來回報你。
讓下屬更有責任感
授權不僅是提高管理效率的一個有效方式，而且也是提升領導者形象的一個有效途徑。企業領導者要做到合理使用幹部和安排下屬，就必須全麵掌握授權藝術，才能充分調動下屬的工作熱情，發揮其工作效力，搞好各項工作，實現輕鬆而有效的領導，最大限度地實現企業的經濟效益和社會效益。
學會授權，讓下屬施展才華
授權不僅是提高管理效率的一個有效方式，而且也是提升領導者形象的一個有效途徑。
在一個現代化的企業中，作為管理組織的主要領導者，不可能親自去實施一切計劃。因此在某些領域和方麵，他必須把權力下放給某些下屬，也就是我們說的授權。授權是現代領導活動的重要組成部分，也是作為領導者要學習掌握的領導藝術。但是在現實的領導過程中，不少領導對此認識不足，不懂授權、不敢授權、不願授權、不會授權，導致企業要麼權力過度集中、要麼權力過分分散、各自為政，甚至權力關係混亂，嚴重影響領導權威和領導活動的應有效果。現代企業製度的建立使領導活動更具複雜性和多變性，領導者個人的知識和能力已經難以實現優異的領導績效，善於授權、講究授權藝術已成為現代領導活動的重要特征和追求目標。
如果下屬有能力完成某項任務，領導者應該賦予他們一定的權利，不要去牽製他們的行動，隻有這樣，領導者才可以充分發揮下屬的積極性、主動性和創造性，下屬才能大展身手，不會因空間狹窄而覺得束手束腳。有的企業常常責大於權，使工作很難開展。由於責大於權，下屬沒有努力工作的動力，工作效率低下，會是企業最大的浪費。
微軟公司賦予下屬很大的自主權，由他們決定如何完成工作。在這樣的理念下，下屬才能懷著高度的熱情投入到工作中，以極高的工作效率來回報企業的這份信任。
授權不單單是給予權力，更重要的是，通過授權領導者可以指導、監督、鍛煉下屬，使下屬盡快成長。同時領導者也有時間和精力去處理更為重要的事務。為此，授權不是授人以魚，而是授人以漁。每一個人總是希望能得到社會的認同從而實現自我價值，為達到這個目的，都會努力表現自己，而授權就是為其提供了一個可以施展才華的舞台。
領導者在授權時首先要看企業規模的大小。規模越大，上層領導與下屬的距離越遠，需要處理的事務越複雜，就必須把更多的決策權授予熟悉情況的下屬；如果規模很小，領導者無需授出更多的權力。其次還要看企業內各種業務活動的性質。業務活動的專業性越強，領導者就越應當授予負責該項業務的下屬以更多的權力，這是避免“外行領導內行”和“瞎指揮”的一個重要措施。
作為領導者，可以采取下列授權的形式和方法：
1.柔性授權
領導者對被授權者不作具體工作的指派，僅指示一個大綱或者輪廓，被授權者有很大的餘地進行創造性的工作。
2.模糊授權
這種授權有明確的工作事項與職權範圍，領導者在必須達到的使命和目標方向上有明確的要求，但對怎樣實現目標並未做出要求；被授權者在實現的手段方麵有很大的自由發展和創造餘地。
3.特定授權
領導者對被授權者的職務、責任及權力均有十分明確的指定，下屬必須嚴格遵守，不得瀆職。
在授權過程中，除了要注意上麵的原則外，下麵的情況領導者也要特別注意：
1.有些權力不能下放
一般來說，領導者至少要保留以下權力：事關企業前途的生產、經營、改擴建重大問題的決策權；直接下屬和關鍵部門的人事任免權；監督和協調各個下屬工作的權力。除此之外的許多權力，可視不同情況靈活掌握。
2.不可越級授權
領導者不可以把中間層的權力直接授給下屬，這樣做，會造成中間領導層工作上的被動，扼殺他們的負責精神，久而久之會形成“中層板結”。如果出現中層領導不力的情況，領導者要采取機構調整或者人員任免的辦法解決中層問題。授權，隻能逐級授權，不能越級授權。
3.要分而不散
按照係統論的觀點，授權是將複雜的整體目標加以分解，實行“分而治之”。然而授權不是分權，不是搞各自為政，領導者應當時刻注意觀察全局發展的進程，對可能出現的離心現象及時調節，對被授權者實行有效的監督。當然，這種監督和調節是對下屬偏差的糾正，而不是對下屬正常工作的幹涉；是對大局的宏觀指導，而不是對繁瑣事務的具體參與。
總之，企業領導者要做到合理使用幹部和安排下屬，就必須全麵掌握授權藝術，才能充分調動下屬的工作熱情，發揮其工作效力，搞好各項工作，實現輕鬆而有效的領導，最大限度地實現企業的經濟效益和社會效益。
授權的同時不要忘了控製
授權是公司在逐漸擴大經營規模的過程中必須采取的措施，它確保了各經營部門擁有更多的自主決策的權力，能促進公司更有效地進行運營。為了達到這一目的，企業管理者應有點“手腕”，學會有效管理自己的工作時間，信任其下級並鼓勵他們獨立工作，麵不是緊緊地監督他們。但是，管理者必須不斷地從其下級那裏得到反饋，這是保證授權成功的關鍵所在。僅有授權而不實施控製會招致許多麻煩，最可能出現的問題是下屬會濫用他獲得的權限。因此，在進行任務分派時就應當弄清控製機製。這點“手腕”在授權的過程中必不可少。
1962年7月2日，第一家沃爾瑪百貨公司在美國阿肯色州的羅吉斯開業。此後的30多年中，沃爾瑪苦心經營，從鄉村走向城市，從北美走向全球，最終發展成為世界最大的零售店。而沃爾瑪的創始人山姆？沃爾頓的家族也一度超過微軟的比爾？蓋茨成為全球第一富豪。
山姆早期的創業十分艱苦，許多事務都要親力親為。早期在管理富蘭克林雜貨連鎖店時，從采購、選點及日常管理，都要他一人負責。從早到晚，而且周六周日仍要工作。隨著公司的擴大，他意識到有必要將責任和職權下達給第一線的工作人員，因為他們對商店和顧客更了解，也更知道如何使商店興旺起來。
山姆在日本和韓國的一次旅行激發了他的想法：認為可以用某些方法來加強沃爾瑪的團隊精神，比如將更多的權責授給商店裏的員工們。許多大零售公司的部門經理，隻把自己作為一名員工。而山姆的理論認為，商店裏的部門經理應該相對獨立地管理自己的業務，並將其收入和未來的提升與業績掛鉤。並讓每位部門經理充分了解有關自己業務的資料，如商品采購成本、運費、利潤、銷售額以及自己負責的店和商品部在公司內的排名。鼓勵每位部門經理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一樣，並且需要他們擁有足夠的商業知識。沃爾瑪把權力下放給他們，由他們負責商店全套的事務。
此製度推行的結果，使年輕的經理得以積累起商店管理經驗。而沃爾瑪公司裏有不少人半工半讀完成大學學業，隨後又在公司內逐漸升任要職，同時，沃爾瑪將所有信息，包括采購、運輸、銷售等數據實行公開化，這更有利於經理們管理公司，並且讓他們知道，他們的商店在公司排名情況如何，鼓勵他們去爭取好成績。
這樣，沃爾瑪不僅給經理派任務，落實職責，而且允許其行動自由並享有決策資格。他們有權根據銷售情況訂購商品並決定商品的促銷法則。同時每個員工也都可以提出自己的意見和建議，給經理們參考。
在下放權力的同時，山姆一直注意在擴大自主權與加強控製之間取得平衡。一方麵，公司有許多規定是各分店都要遵守的，包括商品定價，而且有些商品是每家分店都要銷售的；另一方麵，每家店又有自主權，如部門經理負責商品訂購，分店經理則可以決定商品促銷計劃。而且，沃爾瑪的采購人員比其他公司人員擁有更大決定權。例如，沃爾瑪在佛羅裏達州巴拿馬市有一家分店，8公裏外的海灘附近還有一家分店。兩店即使同屬沃爾瑪公司且相距不遠，差異仍很大。它們的目標顧客和商品陳列完全不同。前者為城市居民日常生活購物服務，後者目標為海灘遊客。因此公司讓每個分店經理根據顧客實際需要全權負責管理，再各自培養部門經理。
同時，山姆表示，各家分店可以采用不同的管理模式，可以有自己獨特的風格，但每一個員工也要遵守公司製定的《沃爾瑪員工手冊》；員工可以有不同的思想觀念和生活方式，也可以各抒己見，暢所欲言，但一旦公司或商店部門做出決策，就必須維護決策的權威。雖然允許他們保留意見，但決策的權威性不可動搖，所有人都要服從。當然，如果有很大分歧，公司或商店部門也可以將意見直接反映到總部。
因此，沃爾瑪公司在評估業績的時候，往往先考察小集體做得怎樣，而不是個人做得怎麼樣。個人的作用通過集體來表現，集體的成功來源於每個成員的努力，這樣，沃爾瑪員工就形成了一種凝聚力。
怕被下屬搞砸了，是很多管理者為何盯住下屬的細節工作不放的主要原因。他們害怕一旦授權下屬分層負責，如果有三長兩短恐怕會嚴重地影響到他們的地位，他們想像著假如讓出部分責任給下屬，所有可能的問題和困難都將發生。大多數管理者認為授權分責會失去控製，可是事實並非如此。
精明的管理者隻是在他已建立有效的控製方法當事情稍有偏差就能直接矯正時，他才授予下屬工作的責任及完成工作所必要的權力。以下是一些進行有效控製的“手腕”：
1.首先，下屬必須受過專門訓練，有資格、有能力完成工作。
2.責任的賦予，並非突然的，而是漸進的，一點兒一點兒加強。
3.當下屬著手新的任務和責任時，要矯正他的缺點，稱讚他的成就。
4.必須要能隨時控製，一旦有危及工作的地方或可能危及管理者或下屬的職位時，能及時製止或接辦。
把工作的細節授權下屬去做，可建立下屬的自信心，因為那證明了管理者信任他和他的能力。每一個人都想自我炫耀，因此管理者要是能提供給下屬適當的挑戰性工作，並以必要的責任作約束，將會使工作的完成能帶給他高度的成就感，但授權之後也要加以控製，並把握好控製的程度。既要果斷，又要防止武斷；既要講時效，又要防止操之過急。“手腕”高明的管理者能在“過”與“不及”之間尋找最恰當的平衡點。
一旦授權，就不要幹涉工作
管理者在授權時應該能做到這點：授予了員工職務，就應該同時賦予與其職務相稱的權力，不能處處幹預員工的工作。而在管理實踐中，很多管理者卻做不到這點，他們總是不斷去幹涉員工們的工作，給予他們建議和指示，而這往往讓員工覺得無所適從，導致工作無法正常的展開。
《呂氏春秋》記載，子齊奉魯國君主之命到直父去做地方官，可子齊擔心魯君聽信小人讒言，處處幹預，使自己難以放開手腳，無法充分行使職權。於是，他在臨行前便主動要求魯君派兩個身邊近臣隨他一起去直父上任。
一到直父，子齊就命令兩位近臣向魯君寫報告，而他自己卻在旁邊不時去搖動二人的胳膊肘，給他們搗亂，這使得二人的報告寫得很不工整。事後，子齊還對二人發火說他們字寫得難看，怎麼能做官？這二人對他又惱又怕，便請求回去。
子齊同意了他們的請求，二人回到魯國國都之後，便向魯君抱怨無法為子齊做事。魯君向他們詢問原因，二人回答：“他叫我們寫字，又不停地搖晃我們的胳膊。字寫壞了，他卻怪罪我們，大發雷霆。我們沒法再幹下去了，隻好回來。”
魯君聽後明白了子齊的用意，長歎道：“這是子齊勸戒我不要擾亂他的正常工作，使他無法施展聰明才幹呀。”於是，他就派自己最信任的人到直父對子齊傳旨：從今以後，凡是有利於直父的事，你就自決自為吧，五年以後，再向我報告要點。子齊鄭重受命，從此得以正常行使職權，發揮才幹，直父也得到了良好的治理。
這也就是我們常說的“掣肘”一詞的典故。員工最害怕的是管理者雖然授了權卻無時無刻不在幹預自己的工作，有的管理者對此美其名曰為控製，但其實這就是一種變相的對員工的不尊重、不信任。長此以往，就會使員工失去獨立負責的責任心，還會嚴重挫傷他們的積極性，難以使其盡職盡責，到頭來工作不僅無法完成，所有的責任還要由管理者來扛。
因此，管理者在授予員工權力後要學會不幹預，讓他們大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。真正讓員工感覺到“你辦事，我放心”的態度，讓他們可以在職權範圍內獨立處理問題，完成工作，承擔責任。
放棄你對員工的幹預吧，隻有當他確實出現了問題，違背了工作的主旨之時，你再插手幹預，並將他引上正軌。否則授權不過是一句空談。