在工作中，給予下屬適當的激勵和引導，是優秀管理者的重要手段之一。員工潛在的積極性和潛力，就像地下的寶藏一樣，需要管理者去發掘。而對下屬及時的進行利誘，就能適時地挖掘出那些寶藏，並牢牢地把握住他們。
給“好處”要講藝術
作為一名優秀的領導，要管理好下屬，沒有點兒手段是不行的，手段的高明與否就看能不能夠將其“藝術化”了。其中最聰明的辦法是讓他們覺得你對他們好，這樣就要讓他們嚐到激勵的“甜頭”，越幹越有勁，覺得有奔頭。否則，你就會看不到顯而易見的工作效率，結果是你自己會吃苦頭。那麼下屬呢？他們當然也會跟著你吃苦頭。
當然，激勵下屬具體的方法很多，例如：
（1）注意下屬的優點：不要因下屬的一些小錯而令你忽略了他們的長處和好的表現。例如遲到、工作時吃零食、午飯時間長、聊天，都非嚴重錯誤，如犯錯誤的下屬一直工作勤奮，表現優異，作為領導的當然要容忍他們一些小缺點。不過，如果某個下屬的缺點成了其他下屬的效仿對象，則要把問題向他反映，讓他知道領導一直容忍，是因為他自己的工作表現良好，但如影響其他便要自律了。
（2）下屬犯錯，領導也有責任：如工作上出了問題，往往反映出工作程序上有弱點。絕不要隻追查誰出的錯，更重要的是堵塞工序上的漏洞。
（3）不要當眾罵下屬：要盡量顧及下屬的個人尊嚴，尤其當下屬本身也有部下時，更不要在他的手下麵前斥責他，這隻會影響公司日後的整體運作。
（4）偶然借助下屬生日或節日，請下屬吃一頓，以多謝下屬日常的幫忙，也是鼓勵士氣的方法之一。
（5）鼓勵下屬發表意見。除了令下屬有被重視感之外，更能了解下屬的潛能。
（6）不拒絕下屬的提議：即使該提議不大可行，仍應讓下屬講解完再提出問題所在，並鼓勵他繼續提出意見。因為一口拒絕下屬的建議，會讓下屬日後不敢再向你提意見。
在激勵部屬，使他們願意、熱誠而自信地工作之前，領導必須先了解以下七個基本原則，才能找尋到正確的激勵之道：
（1）顯示出你的精神感動。在互動過程中，時時刻刻表現出熱情、堅持不懈完成目標的決心和毅力，用你的積極行為來鼓舞下屬，讓下屬們受到你精神的感召，認同你的角色，而自發性地增強工作動機及責任感。
（2）先信賴自己有無限的激勵潛能。激勵起源於“信賴”，確實能夠激勵自己，同時擁有及培育為數可觀的優秀下屬，大家眾誌成城，上下一心，實現自己和組織賦予的目標。
（3）信賴你的部屬。被信賴的部屬，都會心甘情願地為信任他們的領導赴湯蹈火。記住，你要在行動、言詞上處處表現出你信賴他們的誠意。
（4）因人不同而激勵方法也跟著不同。每位部屬都是獨立不同的個體，不要誤認他們的期待、需求完全一致，否則，你會徒勞無功口從實證顯示，對某位下屬堪稱極佳的激勵方法，可能對另一位下屬完全失效，甚至產生負麵影響。
（5）精神激勵與物質激勵兼顧。讚美、表揚、精神上支持、鼓舞是激發部屬鬥誌不可或缺的催化劑，如能和金錢、獎金、紅利等物質上的獎勵環環相扣，更能緊扣人們的心弦，促使他們全力奮發地投入工作。
（6）支持領導或組織所定的目標。部屬們也會看樣學樣，全力支持你，並接受你的指揮。
（7）訂定目標時，應就部屬的能力、水準與完成任務的難易度，做合理、公平的考量。
既然如此，作為一名領導應竭盡所能做好自己的領導工作。讓工作內容更有豐富性、娛樂性和挑戰性，而且要求高品質的表現。不要把下屬當機器，應協助他們了解工作對整個團隊的重要性和意義所在。使下屬明白你對他們的期望，當他們達到你們雙方商定的標準時，確實應得到你的激勵。努力程度、工作成果和報酬獎賞之間要有明確的關聯性。
既然將激勵做為一門藝術，作為一名領導，就應當學會用藝術的手段對下屬進行激勵。
（1）公私分明
公家的金錢，做私己的人情，這是一種明得暗失的算盤。實惠的人，一方麵感激，一方麵有樣學樣，公私不分明。其他的人，看在眼裏卻怨在心裏，既然是公家的錢，為什麼不索性多花一些，連我也照顧在內？
激勵者存心接受回饋，當然施恩望報。這種私相授受的激勵，不可能真誠持久。必須心中沒有施恩的念頭，更不希望個人獲得任何報答，才有實效。既然如此，就用不著假公濟私，以致公私混亂，甚至以私害公。私人的事宜應該明說，用自己的錢也要表明。不必墊私錢辦公事，否則也是公私不分明。私人恩怨不能公報，私人請托不能利用職權，更不可以存心勾結以圖謀私利，因為公私不分的激勵，到頭來必然公私兩蒙其害。
（2）明暗分開
激勵可公開進行或暗中交易，兩者都以正當而合理為宜。暗中激勵不失正當，是正途。凡是大家看法想法一致，不易引起眾人反感，可公開激勵，目的在於獲得大家的良好的回應，以擴大影響。若是見仁見智互異，而又非獎賞不可，便暗中進行，以減少誤解或不滿。有些行為例如維護公司信譽而與外人打架，應該私下感謝，以防群起仿效。
對於普遍性的，可公開實施。特殊性的，除非眾所公認，否則以暗中為宜。牽涉到個人榮譽的，私下激勵；單位或團體榮譽，公開表揚。有關苦勞的獎賞，大家差不多，公開。有關功勞的獎賞，彼此相差頗大，最好暗中給予以維護較差者的麵子，激勵其下次努力趕上。公開等於撕破臉，用“無所謂”來回應，就失去了激勵的作用。
（3）動靜並用
動靜不是兩種相反的狀態，而是以此互相過渡的。動中含有靜態，靜中也有動態。活動過程多半比較引人注意，而活動前後的企劃、準備及溝通、協調，則容易被忽略。激勵者不可由自己看得見的動態便加以重視，卻對自己看不見的靜態予以輕忽，以免厚此薄彼，招致不滿。
對於動態的激勵，必須掌握時機，把握重點，以配合活動的進行。靜態的激勵，可以定期或不定期在結束或過程中，指定專人或由某些人交互實施。無論動態、靜態，都要給予合理的激勵，使大家明白動態、靜態各有其貢獻，並無輕重之分，因而分別努力，共同朝向目標。動態應注意機動配合，靜態要普遍照應。前者重在時機，後者重在人員。動靜都要掌握人心，所以力求合理。
（4）大小並重
大小兼顧，才能夠賞罰平衡，做到賞當其功，罰當其罪的地步。罰要向上追究，不論地位如何高貴，有過失就不能掩飾或推脫。賞應推及基層，地位再低微，有功就不能忽視或遺漏。大小並重，賞罰明快，才具有激勵效果。
大功勞要隆重，以示禮遇。小功勞也要重視，因為輕忽小功，大家就會希望奪取大功，會導致小問題無人注意，勢必釀成大禍害。大事應予特別獎勵，小事也應合理獎賞。職位高的，固然要禮待他；職位低的，更不宜輕視他，以免引起反感。一堆人受獎，要大場麵，大家一起接受激勵；少數人或單獨一人，不妨視實際情況，或公開或個別給予激勵。
（5）順逆分清
請將不如激將，有時激將的效果會更好。不過完全靠逆取，也不見得有效。順逆之間，必須小心衡量。有些人順著請他幫忙，他會推三阻四，勉強答應，好似欠了他個天大的人情。這種人最好就用激將法，故意把問題說得十分困難，暗示不是他能力所能勝任，激他毅然自告奮勇。有些人老於世故，便要順著激勵。先說明他的長處，以引起知遇之感，再表示借重他的才華，請他不必顧慮太多，他就會更加的努力工作，將自己的潛能發揮到極致。
其實，在現代公司管理中，如果領導通過各種藝術化的方式激勵下屬，調動他們工作的積極性和主動性，這才是現代公司領導得者的職責，也是必須掌握的技能。獎勵是否有效，能否真正達到激勵的目的，與獎勵的策略和藝術有著密切的聯係，一個現代公司的領導者，必須了解獎勵的有效策略，熟練運用獎勵的藝術，通過獎勵的有效性，調動下屬們的積極性。
給下屬設個“金套”
給下屬下個“金套”，看似有點陰險，實則不然。既然設了這個“金套”，就不怕自己的下屬們“識破”，而且有時候還會故意的告訴他們，讓他們自願的鑽進去。而且無論是哪家公司的領導，都希望自己的下屬為實現公司的生產經營目標，而自動自發地工作，下屬們也都想通過自己的努力滿足自己各種層次的需要。領導所要做的絕不僅僅是滿足下屬低層次的需要，而是要完全調動下屬的工作積極性。
但是，怎樣使下屬全力以赴地為公司工作呢？目前，國際上流行的一種做法是實行下屬持股計劃。用時下最流行說法，就是給下屬設個“金套”，可以讓下屬把公司當成自己的家，而不僅僅是打工掙錢的地方。讓下屬感覺到是為自己在工作，是為自己家添磚加瓦。因此，公司在積極提高下屬待遇的同時，可以根據下屬對公司不同的貢獻，使其持有不同的股份。可以通過贈送的方式，也可以將獎金的一部分折為股份。
由於下屬持有的股份都是記在每位下屬個人名下的，最終屬個人資產。因此，它又可以在公司與下屬個人之間、下屬集體與下屬個人之間保持長期利益的一致性。這個道理其實很簡單，其奧妙就在於把各個方麵的利益捆在公司資產的戰車上，增加了共同利益的驅動作用。
總的來說，下屬持股計劃的積極作用主要體現在以下幾個方麵：
（1）為下屬提供保障
由於下屬持股計劃的實施，下屬可以從公司得到勞動、生活上的保障，在退休時可以老有所養。同時，下屬也會以公司為家，安心工作，充分發揮自身的積極性。
（2）有利於留住人才
在我國，勞動力的流動日益頻繁，但人力資源的配置存在著很大的自發性和無序性，而且勞動力技術水平越高，人才的流動性也越大。而購股選擇權和其他建立在股份基礎上的鼓勵措施；對於留住不安心工作的下屬更有效。實行下屬持股計劃能有效地解決人才流失的問題，而且當下屬和公司以產權關係維係在一起的時候，下屬會主動參與公司的生產經營活動。
（3）有利於激勵公司經營者
公司內部良好的激勵機製，首先要解決的就是經營者的激勵問題。股份製提供了對於經營者的有效的激勵因素。經理層持有較大的股份，既有利於公司實現產權多元化，又有利於充分調動公司骨幹的積極性。而期股製度的實行是對公司經營者進一步的獎勵。
（4）增強公司內部凝聚力
社會的不斷進步使人們的觀念也不斷轉變。高薪不再是人才追求的唯一目標。公司通過下屬持股，可以構造出嶄新的利益激勵機製，真正實現下屬當家作主。下屬持股後就成了公司的股東，他們會著眼於公司的成長而恪盡職守。這樣，公司內部的凝聚力無疑會得到極大提高。
（5）構築利益共同體
公司要與下屬達成利益共同體的最佳辦法就是采取下屬持股權計劃。它使公司和下屬的關係就好比一艘行駛在茫茫大海上的小船，雇主與雇員就是船長和船員，那麼，他們之間不論有多麼深的矛盾和衝突，此刻他們唯一應該做的，就是齊心協力使小船安全抵達目的地。無論對公司還是下屬來說，共同的目的都是追求利潤的最大化。
此外，由於管理體製和產權的差別，對於不同性質的公司，也應有不同的方式：
（1）高科技公司
高科技公司對人才和技術的依賴性非常強烈；技術人才麵臨廣闊的外部市場，流動性比較強；經營風險高；成長性好；投資項目的見效期比較長，短期內難以衡量業績；在成長過程中投入較大，人員成本對公司而言負擔較重；在公司改革（包括產權和分配製度）方麵享受政策傾斜。
高科技公司的特征決定了其下屬持股計劃必須體現零成本、高風險和高回報的原則。在這個意義上，股票期權（包括認股權和股份期權）是比較理想的選擇。因為它不需要激勵對象任何投入；能否獲利完全取決於公司將來的發展情況，風險較大；同時，一旦高科技公司得到發展，其速度和成績將非常顯著，因此回報較高。虛擬股票和股票增值權也具有類似的功能，不同之處在於無法成為實股，可以作為高科技公司股權激勵的又一選擇。
（2）國有公司
一般的國有公司產權集中，國有資本控股；公司管理層任命和流動受行政幹涉；公司曆史包袱多，效益普遍不理想，成長性較差；公司經營管理容易偏離市場規律；存在公司管理層權力尋租和特權現象；關於公司家曆史補償和對稱的報酬機製爭議較多。為此，國有公司在下屬持股計劃中應體現兩方麵的原則，一方麵，要適當評價過去；另一方麵，對將來要兼顧激勵力度和約束力度。直接持股、期股、延期支付計劃等是比較合適的方案。
（3）民營公司
民營公司股權轉讓比較容易，思想障礙和操作障礙均比較小；公司成長性高；對人才的依賴性強，人才貢獻十分明顯；人才流動市場化；經營管理比較符合市場規律。因此，民營公司可推行高科技公司式的下屬持股方案，例如：股票期權（包括認股權和股份期權）、股票增值權、技術入股、管理入股等。
（4）非高科技公司
非高科技公司經營情況相對穩定，各類人才的供求也相對穩定。因此在下屬持股計劃中應體現適當激勵、適當約束的原則。年薪製、直接持股、期股、延期支付計劃等均是比較合適的方案。股票期對於成長性的上市公司比較適合，由於目前在國內實行還麵臨較多障礙，因此非高科技、非上市公司一般沒有必要采取這一方式。
（5）上市公司
上市公司具有反映公司業績的外部指標——股價；股票可以流通，但不能回購；股東分散，產權多元化，存在非國有資本，具有良好的外部監督體係，受信息披露的約束；具備相對完善的現代公司製度，經營管理比較符合市場規律。上市公司的特征顯示，其市場化比較明顯，因此，可以實行多種形式的下屬持股計劃，包括激勵效果最為明顯的股票期權（包括認股權）。所以，在政策允許的前提下，上市公司首先可以大力推廣股票期權激勵計劃，其次可以采用期股、虛擬股票、股票增值權、限製股票等方式。
（6）非上市公司
非上市公司缺乏衡量公司業績的外部指標，因此隻能用每股淨資產等財務指標衡量公司的業績。為此，年薪製、直接持股、期股、延期支付計劃、股份期權等是比較合適的股權激勵方案。在政策法規、資本市場、外部監督、信息披露等方麵公司所受的限製也比較少。