如果作為領導的你明白這其中的奧妙，巧妙地給自己優秀的下屬設個“金套”，將他們“套牢”。聰明的下屬都應該明白，他們已不再是簡單的給他人打工了，而是在給自己幹，有了這樣的心理，何愁他們不為自己賣力呢！
行之有效的“紅包”
如果依照一般的激勵製度，認為重賞之下，必有勇夫，實際效果卻未必見好。有時候很可能是重金獎勵之下適得其反。以案例中女老板的管理來講，同樣是獎勵，采取的是“幸運”獎，那麼也就意味著每個人都有機會獲獎，也意味著每個人都不一定能獲獎，如此一來，那些自認為很優秀的下屬就算沒有得到獎勵，心理也不會太過不平衡。此外，老板隨意地獎勵，不會令得獎的人受到嫉恨，也比口頭表揚更有誠意，而且更上升了一個層次。說得再厚黑一點，就算是獎勵了落後下屬，他們依然不思進取，既然花錢不多，也不至於太肉痛。
當然，給下屬們“塞紅包”也是一種在製度之外的管理手段。當然，方法使用起來是有講究的，否則就成肉包子打狗——有去無回了。這世間本就是這樣，你不想我的心，我就得不到你的肝。所以，有時候領導要舍得以心換肝。
蔣蘭靠著十幾年前剛興起的IT業，賺到了自己的第一桶金，現在自己也成了一家IT公司的女老板。從一個人又當策劃又當銷售做起，到現在手下已經有30多名下屬了，軟件、廣告、策劃都不放過。在社會中摸爬打滾慣了的蔣蘭做事與眾不同，籠絡下屬的手法也特別具有“技術含量”。
辦公桌的抽屜裏，蔣蘭隨時都放著一些紅包。紅包裏的東西，可不是紅紅的“老人頭像”而是五花八門的各種票據：自助餐券、充值卡、電影票、遊樂場通票等等。在蔣蘭眼中，這些薄薄的小“卡片”可都是一塊塊敲門磚，用來敲開下屬心扉的敲門磚。
每隔幾天，女老板就會借機找一個“幸運下屬”到自己的辦公室進行懇談。一開始她會讓對方談談工作近況，然後要求對方最好能對工作提些個人改進建議。當然，話題與形式都很輕鬆，下屬並不會覺得有壓力。女老板通常是選擇接近下班的時間，談話過程也不會超過15分鍾。談話結束後，她就會從抽屜裏取出一個小紅包很誠懇地說：“工作不錯，繼續努力，給你一個小小的獎勵，希望你能喜歡。”
接過紅包的下屬往往心中滿懷期待，不知道是多少錢。等打開紅包卻意外收獲一份驚喜：戀愛中的下屬拿到自助餐券，正好約上情侶共進晚餐；結了婚的下屬拿到電影票，回去約平淡了很久的愛人去看一場電影，也回顧一下浪漫過往；有小孩的拿到遊樂場的通票，很可能一家人其樂融融地去度過一個愉快的周末；拿到充值卡的下屬以後再也不好找理由拒接公司的電話了。不僅照顧下屬的情緒，連他們的家人也一同照顧到了，真可謂是皆大歡喜了。
當然，聰明的女老板，可不會隻獎勵優秀的下屬，她也會用此招來鼓勵落後分子。誰能否認，落後下屬受到激勵後，不會“痛改前非”呢？事實上，女老板蔣蘭每個月用來獎勵的費用也就在幾百元錢。女人的精明，最是體現了“少花錢多辦事”。
企業激勵機製上來說，也許有人會覺得蔣蘭的做法太顯小家子氣。然而，無人可以否認這種做法。雖然這些方法登不了製度硬性規定的“大雅之堂”，卻可以讓下屬時常會有意外驚喜，些許的滿足從而起到了突出奇效的管理效果。
但是也有些人不懂得如何去討好下屬，隻知道送，卻不知道如何送，什麼時機最合適，最後還鬧的“投機不成反又失麵子”。
有位經理在下屬生日的時候突然送來一束鮮花。其實，經理在當時並沒有訴求，也沒有目的，隻是因為他剛剛出去進修學習了一些新的管理理念。可是，這位下屬並不領情，經理剛一轉身，還沒走出辦公室的門，他就把鮮花扔進了垃圾桶。弄得經理很尷尬，回過頭來自己就沒台階下，隻得窩著火，裝作沒看見，快步離開了辦公室。下屬扔花的理由很簡單，說是經理平時對下屬很苛刻，根本不把他們當人看，突然來個一百八十度的大轉彎，演戲的水平也太低劣了。這就是不懂得把握下屬的心理，投機未遂。
小剛雖然隻是一個基層下屬，卻很有進取心，凡是小剛經手的事情，他都會盡心盡力去做。這些舉動被老板看在了眼裏，卻又舍不得給小剛加薪水，所以就選擇了類似案例中蔣蘭的做法。他偶爾會私下給小剛一兩百塊錢的獎勵，選擇的時間往往是發工資後的兩三天，但不是每次發工資以後都發獎。
前一兩次獎勵小剛還有些驚喜，但老板第三次使用這種方法時，小剛就有些反感了，而且是大義凜然地拒絕了。並且小剛鄭重其事地對老板說：“我寧可光明正大地加工資。”從此之後，小剛再也沒有收到過“好處”，工資也是半年以後才見漲。
事實上小剛的老板本是一番好意，無奈做法的意圖太過明顯，而且有點過猶不及。意外獎勵太多了，就不再是意外了，這也不由得小剛不產生戒備心理。對下屬隨意性地鼓勵盡量不用現金，俗話說“談錢傷感情”。錢雖好，但也並不是絕對的。用錢打賞下屬，也要用得巧，否則就很可能適得其反。
有位韓先生經營著一家貨運公司，所有工作人員加起來不到十個人。一次公司接到一個大單子，從外地發來一批大宗的貨件，足足有十二卡車，並且很多還是易損毀的器皿。
韓先生一下子忙暈了，隻得在外臨時請了十個工人前來幫忙卸貨。十個臨時工都是按小時計費。這些貨需要用一個通宵卸完，而且還要特別小心，不能把東西弄碎。工人們開始很“賣力”地幹活，可事實上他們隻是出工不出力。從搬運速度上，就可以看出他們根本不認真，而他們還有借口，說這些東西必須輕拿輕放，要加速可以，萬一損壞了，他們不負責。老板是看著幹著急，畢竟不是自己的下屬，把他們惹急了還真是沒辦法。
正在心急火燎的時候，韓先生的老母親來了。老太太一會兒這邊看看，一會兒那邊瞧瞧，最後就坐在堆放貨物的地方。一個搬貨過來的工人被她拉住，她端上一碗熱騰騰的荷包蛋，說：“年輕人，我看了看，就數你最賣力氣。嬸子沒什麼可表達的，隻有幾個荷包蛋給你補補身子吧。本來我是給兒子送來的，個數不多，你將就吃吧。”工人推辭幾下，終於還是接過了雞蛋。
在外做臨時搬運的都是些苦工，長年離家，少有人關懷，幾個熱騰騰的荷包蛋能讓他感受到家庭式的關愛，心中自然很是感動。本來是想拖延時間多掙點錢，但等這個荷包蛋下肚後力量就陡然增長了。
老太太還是坐在貨物旁邊，一會兒逮住這個工人，一會兒逮住那個工人，用同樣的方法讓十個臨時工都“獨自”享受到了“母愛”。原本有些自私想法的工人都覺得自己對不起老人家的一番好意，立即甩開膀子，當起了“拚命三郎”。卸完貨的時間比原計劃提前了近2個小時，幾十個荷包蛋也隻花去二三十塊錢，可韓先生的工錢卻節約了好幾百塊。
如果韓先生說讓他們加快時間完成，或者說每小時再加5塊錢，也許就達不到這種效果了。每小時的工錢越多，隻怕他們越要拖延時間了。這就是行之而有效的取巧塞“紅包”。
雖說隻是給下屬個“紅包”而已，可是這裏的學問卻不那麼好理解，更是不好掌握。因此，聰明的領導應該學會運用這種小手段，將“紅包”合理的送出，有能激勵下屬們努力工作，讓這些“紅包”在關鍵時刻起到真正的作用。
對下屬要批評更要激勵
對於工作中的錯誤，每個人都在所難免。犯了錯誤，不一定是壞事，因為錯誤常常是正確的先導，正視錯誤可以使人變得聰明敏捷。而且，容人過錯可以調動犯有過錯的人的積極性。因為有過錯的人往往比有功勞的人更容易接受困難的工作。並且容忍有過錯的人本身，對有過錯的人來說就是一種強大的激勵力量，就足以使其一躍而起，創造出令人驚歎不已的成績。
上位者要學會推功攬過
管理者的一大忌諱就是不能承擔責任，有了榮譽就上，但到承擔責任的時候就消失得無影無蹤。這樣做的結果就會導致上下失信、管理不力。作為管理者，最重要的就是拿出勇氣大度承擔責任——甚至一些本不屬於自己的過錯，推功攬過，既是一種胸懷也是一種高明的管理策略。
管理者要明白，員工並不隻是你賺錢的工具，員工的幫助是你取得成就的重要條件，這就要求管理者不僅要與他們分享勝利果實，還要在員工犯了錯時，主動承擔責任，為其開脫，並鼓勵對方重新振作起來。千萬不能落井下石，將其一棒子打死。往往，員工所犯的錯誤管理者也不能免責，畢竟很多時候員工是因為執行管理者的命令而出錯的，這時管理者更應該主動承擔責任。
有一家公司剛剛失去了一個大客戶，搶走客戶的正是公司的直接競爭對手。經理在辦公室裏生氣地大喊：“這件事是由誰負責的？”辦公室裏鴉雀無聲，在場的人都顯得坐立不安，“我一定要找出搞這件事的人，哼！等我找到他，我一定要讓他死得很難看。”當散會時，有人悄悄對旁邊的人說：“恐怕今晚我們都要去準備簡曆了。”
這位經理的做法就是一種推卸責任的典型，他急欲找出使公司喪失大客戶的罪魁禍首，然後就試圖把責任全推到對方身上。但這麼做隻會適得其反，於事無益。這樣做導致的後果就是使員工互相推卸責任，而不是想辦法挽回客戶。如果管理者能將此次失敗當作一次寶貴的經驗，並趁機找出公司需要改善的地方，那麼下次或許就不會出現這種問題。
管理者這種把過錯全部歸罪於員工，把功勞全歸攬於自己，就極易喪失人心，喪失威信。相反，若是管理者在此時勇敢地站出來，自咎自責，不是你的過錯反而責備自己的指導不力，變批評指責為主動承擔責任，則就會讓員工對你敬佩，因此而信任你、感激你，願意為你賣命。管理者要想做到這點，可以從下麵兩方麵著手努力。
（1）培養自己開闊的胸襟，以小搏大
當管理者被上級表揚時，不妨多推薦幾個功臣，這不僅不會分散你的功勞，反而還表現了你的大度，也讓上司明白你領導有方，更可以使員工死心塌地地為你效力，一箭三雕，何樂而不為？記住，員工的成功就是管理者的成功，你不要對他們的成績斤斤計較。
（2）過猶不及，在推功攬過時注重維持自身形象
當然，管理者不能把全部功勞都歸於員工，或是把所有過錯都歸於自己，這樣就隻能讓自己顯得像個白癡一樣，被人看輕。所以管理者一定要拿捏好其中的度，既要讓員工對你感恩戴德，又不搶了自己的風頭。
管理者不要既想當教練，又想進球，老子說過“長而不宰，為而不恃，功成弗居。”隻有推功攬過，為員工申功，為手下代罪，這才是成功的管理手段。
寬厚待人是贏得擁護的法寶
要想成就一番事業，就要不斷地和人打交道，並贏得他們的支持與擁護。而每個人都有著自己的個性、愛好和生活方式，生長環境不同，所受的教育程度不同，生活習慣也不相同，不可能所有的人都是同一個節拍，也不可能都隨順我們的心意。如果沒有寬廣的胸懷，那用不了多久就會成了孤家寡人了。
寬厚待人是一種涵養的體現，也是贏得擁護的法寶。一個人如果擁有寬容之心，就會讓他周圍的人產生安全感與感激之情，進而靠近他、擁護他。甚至從一定程度上說，一個人的氣度可以決定他做事的格局。
東漢光武帝劉秀在河北與自立為帝的王郎展開大戰，王郎節節敗退，逃入邯鄲城裏。經過二十多天的圍攻，劉秀大軍攻破邯鄲，殺死王郎，取得勝利。
在清點繳獲來的書信文件時，官員們發現了一大堆私通王郎的信件，這些信件有好幾千封，內容大都是吹捧王郎，攻擊劉秀的，寫信者都是劉秀一方的人，有官吏，有平民。有的人很氣憤，說這些人吃裏爬外，應該抓起來統統處死。曾經給王郎寫過信的人，則提心吊膽，內心裏十分恐慌與害怕。劉秀知道這件事後，立即召集文武百官，又叫人把那些信件取過來，連看也不看，就叫人當眾把它們扔到火中燒掉了。
劉秀對大家說：“有人過去寫信私通王郎，做了錯事。但事情已過，可以既往不咎。希望那些過去做錯事的人從此安下心來，努力供職。”
劉秀的這種處理方法，使那些曾經私通王郎的人鬆了一大口氣。他們都從心眼裏感激劉秀，甘願為他至忠效勞。
與其把人們趕到與自己為敵的一方，還不如對他們施以德行，以收為己用。正如古人所說：“大德容下，大道容眾。蓋趨利而避害，此人心之常也，宜恕以安人心。”也就是說，大德能夠容納下方，大道能夠容納眾人。人都有趨利避害的本能，這是人之常情。因此，應該寬恕他們以安定人心。
寬厚待人是凝聚力和吸引力的重要因素。但這需有量，隻有非一般的人物才能做到。這種彰顯胸懷的攻心術，三國時期的諸葛亮也很好地玩了一把，而且其效果也非同凡響。
蜀漢建興三年（225年），蜀國南中（今四川南部及雲南、貴州地區）擁兵叛亂。諸葛亮親率大軍出征，憑借計謀，兵不血刃，平定了南中之亂。接著，諸葛亮繼續南征，討伐孟獲。
孟獲是南中一帶的部落酋長，有萬夫不當之勇，豪俠仗義，在少數民族中很有威望。諸葛亮命令部下，遇到孟獲，千萬不要傷害他，要抓活的。諸葛亮又聽從參軍馬謖的建議，攻心為上，決定盡力把孟獲爭取過來。
第一次戰鬥，蜀軍在諸葛亮的指揮下逮住了孟獲。當兵士押著孟獲進營帳時，諸葛亮親自給他鬆綁，還叫人擺酒席款待他。
第二天，諸葛亮陪他參觀蜀軍營地後，問孟獲：“我們的軍營怎麼樣？”孟獲不僅不讚揚，反而說：“不過如此。以前我不知道你們的虛實，所以戰敗了。現在我看到了你們的部署，如果放我回去，再戰定能戰勝你們。”
諸葛亮笑著把孟獲放走了。幾天後，孟獲果然帶兵來挑戰，結果又戰敗被俘。孟獲還是不服輸，諸葛亮又放了他。
就這樣，孟獲被捉住七次。第七次，諸葛亮還要放走他，他跪地哭道：“我真心誠意地歸附你們，不再反抗了。”
後來，諸葛亮對部將說：“靠武力往往壓而不服，這樣自願歸附才是心悅誠服。”後來，諸葛亮任命孟獲為蜀漢官吏，不留漢官，讓孟獲他們自己管理自己。孟獲以後忠於蜀漢，南中一帶徹底安定了。
諸葛亮七擒七縱孟獲，目的在於攻心，終於令孟獲垂淚誠心降服，誓不再反，平定了南中。
兵學泰鬥孫子強調：“攻城為下，攻心為上。”具有寬厚胸懷的人，別人當然願意盡心竭力為他做事。要知道，威逼隻能使人屈服於現實利害關係；利誘讓人財迷心竅，唯利是圖；軟硬兼施往往使人疲於周旋，屈以就範，而非心悅誠服，陽奉陰違就是常見的情形。唯有寬厚待人，用心領導，才能使他們真心擁護你。