自古以來，商業的發展便離不開裙帶關係，雖然人們對裙帶關係一直頗有微詞，但家庭式企業未必就發展的不好。不僅如此，就是如今國內外仍然有很多企業由家族在經營管理，而且事業蒸蒸日上，仍在發展壯大。
這絕對不是什麼偶然的幸運。之所以能夠主見發展，將企業做得風生水起，是因為這些企業的管理者看重的是能力，而不避諱是否有親戚關係。台灣首富王永慶就是舉賢不避親的典型。
王永慶的胞弟王永在是台塑集團總經理，是僅次於王永慶的第二號人物。王永慶的長子王文詳任台塑集團牽亞塑膠第四事業部經理，王永在的長子王文淵任牽亞第三事業部的經理兼台塑美國JM塑膠管公司的總經理。
王永在與王永慶胼手胝足、共同創業，一向被台灣企業視為最佳搭配的“兄弟檔”。台塑企業嚴密而具有效率的管理模式，在台灣企業界常被引為研討的教材，但是很少有人知道，建立台塑總管理處的原始構想，其實是源自王永在。比起王永慶的“固執”性格，王永在處理事情的“圓融”技巧，正好可彌補王永慶的不足，也因此外界認為：兩兄弟各有所長，“一個主外，一個主內”，無疑是最佳的搭配。
王永慶的兒子王文詳所在的第四事業部，年營業額高達七十多億元台幣，一般公司幾十家合起來，營業額也沒有這麼大。可見王文詳的地位多麼重要，但他得到這個位置，不是靠其父的恩賜。
王永慶深知“富不過三代”這一古訓的深刻含義，因而對子女要求極嚴。他要求兒子凡事要靠自己，對零花錢限製得非常嚴格，以至子女們隻有自己想辦法賺些零用錢，而子女每花一個銅板，都要記賬向王永慶彙報。
有朋友對王永慶說：“你的兒子已經畢業了，可以幫你的忙了。”但王永慶認為：有些企業家隻看見表麵上公司賺錢，而忽視了每個員工貢獻他們累積的寶貴經驗。不顧多數員工每天的勤勞，起用剛從學校畢業的少爺擔任經理或總經理，這是我們常有所聞的。父子天性之愛是一回事，企業的經營是追求工作合理化，追求高效率，每個角落都要有適當的人選，即是適才適所。
若是剛畢業，沒有基層工作經驗，就讓他擔任重任，不知他要如何去指導監督他人，根據什麼選人用人？部屬憑何信服而樂於貢獻？這種實際情形充分表示這個企業家還在懵懂階段、摸索階段，還不懂得管理。提拔兒子，抹殺人才，公司前途完蛋，最後寶貝兒子也被誤了。
因而，對子侄的前途，他不是刻意去安排，而是要他們在實踐中鍛煉，看他們能磨煉到什麼程度，是否有能力擔當重任。
王文詳留學英國，獲物理碩士、企管碩士、化工博士學位。畢業後在美國路易斯安那州一家化學公司工作了3年，負責化工部門的投資分析等工作。
在那裏，他吸收了許多寶貴務實經驗。1978年，他協助王永慶在美國建廠。
1980年5月回台灣，在南亞塑膠材口廠，從基層幹起，擔任該廠一生產二課的課長。8個月後，升任主管組長，掌管三個課。半年後，升為材口廠廠長。
1982年，他從南亞塑膠的生產單位調到營業單位，任第四營業部的副經理，負責發泡膠布等產品的銷售。當時發泡膠布是新產品，銷路不好，隻有一條生產線，而且有虧損。王文詳接手之後，以10個月的時間跑遍全省的經銷商，大力宣傳該產品的優點，結果銷路大增，生產線增至三條，而且轉虧為盈。由於他優異的表現，很自然地由副經理升任經理。
舉賢不避親。隻要能勝任工作，對企業有好處，親屬也同樣可以使用。
揚長避短，學會用人的關鍵
美國著名管理學家杜拉克指出：“有效管理者的擇人任事和升遷，都是以一個人能做些什麼為基礎的。所以，他的用人決策不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處。”
人各有所長，亦各有所短，隻要揚長避短，天下便沒有不可用之人。管理者用人，要遵循用其所長，避其所短和代短為長的原則。一味盯著部屬的短處，必不能放心用人。高明的管理者，善於挖掘部屬的優點，激發他們的才智，為己所用。
如果從人的長處著眼，為使用對象提供和創造良好的條件，讓他的長處得到充分的發揮，那麼，其日益增長的優勢，就會減少劣勢所可能帶來的影響，或者填補短處的缺陷，進而實現其自身價值；如果從人的短處著眼，用人的短處而不用人的長處，就會使人的長處被其短處所排斥和否定，不能充分發揮作用，甚至斷送他的前程。因此，看人應首先看他能勝任什麼工作，而不是絞盡腦汁挑其毛病。
香港長江實業集團董事局主席李嘉誠曾談起他的用人之道：“我的公司取名長江，就是基於長江不擇細流的道理。因為你要有這樣的胸襟，然後才可以容納細流——沒有小的支流，又怎能成為長江。這便是古人說的‘有容乃大’的道理。假如沒有那麼多人替我辦事，我就算有三頭六臂，也沒有辦法應付那麼多事情。所以，成就事業最關鍵的是，要有人能夠幫助你，樂意跟你工作，這是我的哲學。”
“要知人善任，以量材而用為原則。大多數人都會有長處，也有短處；各盡所能，各得所需。我的作用就如戰場上的主帥，在戰場上，每個戰鬥單位都有其作用，而主帥未必對每一種武器的操作都比士兵純熟。但最重要的，是首領應十分清楚每種武器及每個部分所能發揮的作用。統帥隻有明白整個局麵，才能出色地領導和指揮下屬，使他們充分發揮最大的長處，並取得最好的效果。”
李嘉誠廣羅天下人才，以誠待人，正是他身邊的一批精英人物，輔佐他成就了大業。在總結用人心得時，李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處和部分短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺便足夠。又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發揮其一部分作用。”
僅憑自己的一己之力，能做的事情畢竟有限。即使一個才能出眾的人，也無法勝任所有的工作。唯有知人善任的管理者，懂得如何善加使用各種人才，為己所用，才可共同完成超過自己能力的事情，才能在事業上有一番作為。
在用人所長的同時，要能容其所短。短處包括兩個方麵：一是人本身素質中的不擅長之處，二是人所犯的某些過錯。在完成任務的過程中，由於種種意想不到的原因，受命者沒有很好地完成任務，或出現了失誤，這些都是常有的事，管理者不必大驚小怪。對下屬的過失，要做客觀地分析，幫助其認真總結經驗教訓，避免再犯同類錯誤。這樣才能感動下屬，使他們產生有負管理者重托之感，謹慎做好以後的工作。
一旦出現失誤，就橫加指責、大聲訓斥，而不是給予關心與幫助，定會冷了部下的心，甚至會演變為敵對情緒和叛逆心理。容忍你的部下，並讓部下信任你，才是高明的管理者。如果想找到沒有缺點者才予以任用，那麼，管理者恐怕永遠都得孤軍奮戰了。
對人過於苛求就會失去人才。管理者如果能以欣賞的眼光來對待部屬，那麼，部屬就會因受到尊重而備感振奮努力去工作，不會消極對待工作或者跳槽。
每個人都有缺點、都有瑕疵，領導者用人的要訣之一，就是如何發揮人們的長處，而不是尋找十全十美的“完人”。如果不能見人之長、用人之長，而是念念不忘其短，勢必會產生歧視人、壓製人的現象。反之，人能用其長，無人不可用，肯定會人才濟濟為你所用。
別把人才放錯了位置
人才是組織的巨大財富，為了事業的發展，管理者有必要求賢若渴。但是，有了“賢”還要會用“賢”，讓他們的能力，最大限度地發揮出來。
把人才放錯位置，人才就成了垃圾，埋沒了他們的才幹。管理員工的根本目的，是促使工作順利開展。那麼，怎樣才能把人才恰如其分地放對位置，讓他們發揮作用呢？
1.候選人能做什麼，是否與目標相切合是關鍵
核心的問題是：每個人所擁有的長處是什麼？這些長處是否適合於這項任命？短處是一種局限，它當然可以將候選人排除出去。例如，某人幹技術工作可能是一把好手，但任命所需的人選，首先必須具有建立團隊的能力，如果這種能力正是他所缺乏的，那麼，他就不是合適的人選。杜拉克曾極為深刻地分析了兩種用人思維方法，一種是隻問人的長處而用之；一種是注意人的短處，難以用之。前者能使組織取得績效，後者卻隻會使組織弱化。
有效的管理者，能使人揚長避短。他懂得，用人不能以其弱點為基礎，要想取得成果，就需用人之所長——他人之所長、上級之所長及自我之所長。每個人的長處，才是他們自己真正的機會，發揮人的長處，才能提高組織的落實力和競爭力。須知，任何人都必定有很多弱點，而弱點幾乎是不可能改變的。但我們卻可以設法使弱點不發生作用。管理者的任務，就在於運用每一個人的長處。有效的管理者擇人任事和升遷，往往都以一個人能做些什麼為基礎。
所以，他的用人決策在於如何發揮人的長處。
一位管理者如果僅能見人之短，而不能見人之長，刻意於避其短，而不著眼於用其長，那麼，這位管理者本身就是一位不注重管理的人。他會覺得，他人的才幹可能構成對他本身的威脅。
2.初定一定數目的備選人才
這裏的關鍵是：有相當的人才儲備以供挑選。如果沒有一定數目的考慮對象，那選擇的範圍就小，確定適宜的人選難度就大。要做出有效的人員配置，管理者至少應著眼於3～5名合格的候選人。
3.仔細考慮任命的核心問題
任命之前，起碼要先搞清楚任命的原因和目標，並物色適合的人選。當麵臨一項挑選一個新的地區營銷主管的任務時，負責此工作的人，應首先弄清楚這項任命的核心：要錄用並培訓新的營銷員，是因為現在的營銷員都已接近退休年齡？還是因為公司雖在老行業幹得不錯，但一直還沒有滲透到正在發展的新市場，因而打算開辟新的市場？或是因為，大量的銷售收入都來自多年的老產品，而現在要為公司的新產品打開一個市場？這些不同的任命目標，需要不同類型的人。
4.廣泛討論，聽取他人意見
一位管理者的獨自判斷是毫無價值的。因為我們每個人都會有第一印象，有偏見，有親疏好惡。我們需要傾聽別人的看法。在許多成功的企業裏，這種廣泛的討論都作為選拔新人的一個重要的步驟。
5.確保任命人了解職位
被任命人在新的職位上工作了一段時間後，應將精力集中到職主管——或別的什麼職務——已有3個月了，為了使自己在新的職位上取得成功，你必須做些什麼呢？好好考慮一下吧，一個禮拜或10天後再來見我，並將你的計劃、打算以書麵形式交給我。”同時，還應指出他可能已做錯了什麼。
如果你沒有做這一步，就不要埋怨你任命的人成績不佳。應該責怪你自己，沒盡到一個管理者應盡的責任。
6.根據人員的特性分配工作
管理過程中之所以會出現不合理的工作分配，一方麵，或許由於對員工的選擇不對：另一方麵，組織中許多工作分配，都以現有的空缺和員工是否能立刻稱職為依據。像這種不考慮員工的具體情況，而隨機分配工作的做法，非常影響工作效率。公司經理分配給雇員的工作，不能配合其能力的情況很多。例如，缺乏專業知識、員工的健康或性格不能承擔其工作、勞心與勞力者工作的錯誤配置等。此外，工作分配的不合理，也包括了某些社會因素。例如，員工被派遣到外地工作而遠離親人，或許由於雇員的離鄉背井，而產生了家庭問題，使其不能安心工作。
有時候，其他因素也會對工作造成影響。例如，機械設備汰舊換新時，生產線上的空缺，就需要大量的勞工支援。迅速地調職，會使員工沒有充分的時間去學習，因而工作效率大大受到影響。但是，若能給員工提供足夠的培訓和學習，必能減少大部分的調職衝突，從而提高工作效率。