美國著名管理學家、傑出的管理者艾柯卡在管理中，有一條相當精到的經驗：員工心情好，就應當鼓勵他積極進取，多做事情；員工情緒欠佳的時候，就不要讓他太難堪，否則他或許一輩子也興奮不起來。這條原則同樣適合所有管理者。
學會放手方能有所為
王蒙說：“一個事無巨細都操心的人不會有成績；一個斤斤計較的人不會有所作為；一個熱衷於關係學的人不會有真正的建樹；一個拚命做表麵文章的人不會有深度。”老子的“無為而治”並非隻是單純的無所事事，什麼都不幹，什麼都不說，什麼都放任自流，而是富有形於無形中，富有為於無為之中。
盡量做到喜怒不形於色
管理者最要不得的是什麼？就是被別人洞察心思，把你看透。如果員工一看你的臉色，一聽你的言辭就知道你打得什麼如意算盤的話，這樣的管理者必然不會是一個成功的管理者。
正所謂兵不厭詐，虛則實之，實則虛乏，能而示之不能，戰而示之不戰。如果管理者不能推行詭道，不懂得心藏九天玄機，你就難以做到含而不露。這樣在工作管理中就會顯現兩大弊端：一是員工可洞悉你的心思，通過反操縱術，把管理者操縱與股掌之中：二是你的觀點、主張、決策、布置很容易被對手掌握，使自己立於必敗境地。
因此，管理者就要努力做到喜怒不形於色，不讓別人輕易探知自己的情緒。這樣管理者就可以讓對方充分暴露自己的缺陷，而按兵不動則讓其無法探查你真實意圖，就可以攻其不備，出其不意，獲得成功。而這就要求管理者要做到：
1.讓別人看不出你的欣喜或悲憤，喜怒哀樂不露於形。
2.讓你的表情為你的管理目的服務。
成功的管理者應該是這樣的，他們能在員工興奮的時候及時潑一杯冷水，冷靜控製航向；在員工沮喪時也能及時點燃一隻火把，成為員工的堅強靠山。如果管理者比員工更容易沮喪或是興奮，並把這種情緒傳達給員工，可想而知，這樣的管理會是什麼效果。
而喜怒形於色的管理者也無法讓員工信服和喜歡，員工經常喜歡觀察管理者的言行舉止，那種像麵具般無表情的管理者容易遭其疏遠：而那些為小事就把情緒寫在臉上的管理者則會被其當作傻瓜，即使他們聽從你的命令，也隻不過是表麵順從，而不是真心服從。
此外，管理者往往會碰上許多變化及起伏都相當激烈的環境與狀況。如果管理者不能做到喜怒不形於色，也就無法保持情緒安定，那麼在下判斷時就難以保持冷靜和客觀，無法做出正確的選擇。若是管理者的情緒起伏過於強烈，也就很容易被人洞察你內心的真實思想，無法達到管理目的。
一名管理者，如果因為一時的感情用事而導致決策失誤是無法被原諒的。因為控製情緒，時時保持理性的頭腦是管理的必需，一個喜怒形於色的管理者無疑是不稱職的。因此，管理者必須學會控製自己的情緒，努力做到喜怒不形於色。
學會在下屬麵前裝糊塗
大文豪蘇軾說：“大勇若怯，大智若愚。”這告訴我們，真正精明的管理者往往會讓自己表現的十分糊塗，這是因為他們學會裝糊塗才是人生的真正智慧。
管理者應該適當地糊塗一點，這也就是說你不能太認真，不要太較真，至少不能表現得太精明。否則不是扯著胳膊，就是動了筋骨，隻會把問題越搞越複雜，也越攪越亂乎了。管理者在不喪失原則的情況下，裝裝糊塗，哪怕是受點委屈也是值得的。
心中有樹，就不是荒山。有時候，事情趕到了點上，當老板的就不妨裝裝糊塗，玩點文字遊戲，模糊數字什麼的，這樣既保全了大家的麵子，也沒失了自己的原則，豈不是更好？
可見，管理者適當、適時地裝裝糊塗，對人對己都是大有好處的。而糊塗裝得好，有時還能起到克敵製勝的大用。
二戰時，美國小羅斯福領導的一個小組，在中途島海戰前成功地破譯了日本人的密碼，得到了日軍在海上作戰部署的確切情報，並有針對性地進行了部署準備，戰爭一觸即發。誰知，就在這個節骨眼上，一個嗅覺靈敏的美國新聞記者得到了這一前線的絕密情報，竟然不知天高地厚地作為獨家新聞在芝加哥的一家報紙上給捅了出來。
這則報道隨時都可能引起日本人的警覺而更換密碼和調整作戰部署，發生了如此嚴重的泄密事件，眼看著前線的戰略部署就要付諸一炬了。而羅斯福作為戰時的總統卻對此事置若罔聞，既沒有派人追查此事，也沒有去報社興師問罪，更沒有調整戰略部署，就好像根本沒有這回事一樣，一副什麼都不知道的糊塗樣。
結果，此事很快就沒有了下文，煙消雲散了，也壓根就沒引起日本情報部門的重視，美軍在中途島戰役中，就靠著這種“糊塗”取得了一場大勝。
羅斯福真的不知道這麼大的泄密事件嗎？當然不可能。他不過是揣著明白裝糊塗，他明白此時如果自己無論采取什麼行動，都會打草驚蛇，引起日本人的警覺，而讓所有戰略部署功虧一簣。而唯有當什麼都沒發生才能挽回局麵，日本人就會認為此則報道是無中生有，也就不去重視了。
管理中也是一樣，有時過分的精明反而會適得其反，無法取得預期的效果不說，還好心辦壞事，把事情搞砸。因此，管理者在允許的範圍內適當裝裝糊塗，對小事睜一眼閉一眼，工作反倒可以順利地完成。
人有聰明和糊塗之分。聰明人明察秋毫，反應敏銳，把大大小小的事都記在心裏，總要找到解決辦法才肯罷手，往往心力交瘁，筋疲力盡；糊塗人把什麼事都能看開、看淡，反應遲鈍，反而活得瀟灑自如，輕鬆自得。對於管理者而言，聰明、糊塗缺一不可，大事不糊塗，小事不精明，或許這才是一個成功管理者應有的風範。
用看不見的手控製一切
管理者應該擁有一隻隱形的手，它是獨立於雙手之外的另一隻手，是用來掌握、牽製員工的工具。通過這隻手管理者就可以讓員工在前麵衝鋒陷陣，而自己則穩坐釣魚台運籌帷幄。
這是一種有效的管理手段，前美國總統就是運用它的高手。尼克鬆認為大多數人跳不出個人利益的小圈子，而誰能將對公務的責任感置於個人的私利之上，誰就是最理想的工作人員。所以他選擇工作人員時，就要求他的下屬既忠誠又有能力。所遵循的基本原則是，工作人員同自己的見解愈一致，便愈能為自己所重用。
因此，在他當選後，在麵對被反對黨所控製的國會時，他需要一個精幹、忠誠的白宮工作班子，來對付比前一代更為專橫的國會和官僚機構的爭執不休的議事日程和他們擴張權勢的奢望。他在原有競選班子的基礎上組建他的白宮新班底。四個高級職務中，有兩個由其心腹擔任，鮑勃？霍爾德曼任白宮辦公廳主任，約翰？埃利希曼任總統國內事務助理。因為對這些追隨自己多年的部下，他可以委托他們以重任而無需擔心他們會越權或者濫用權力，同時用高官厚祿犒勞他們以增強他們的忠誠。
當然，尼克鬆也不隻是任人唯親，他還毫不猶豫地選用曾反對過自己的有才華的人，對基辛格的起用便是典型的為取其謀而用其人。基辛格被其任命為國家安全事務助理，就是因為尼克鬆對其才能的肯定。而基辛格接受尼克鬆的任命，也代表了以洛克菲勒為首的東部財團對當選總統的認可，這就擴大和鞏固的了尼克鬆的新政府。
由於尼克鬆執意要把內政外交大權轉到白宮，進而集於自己一人之手，所以組建白宮工作班子隻是走完了第一步，接下來便是如何調控和發揮班子最大化的功能。
尼克鬆牢記著艾森豪威爾的一個忠告：每個總統都得有一個自己的“S.O.B.”。所謂“S.O.B.”，意思是狗娘養的，艾森豪威爾的意思就是每一位總統都要有一位專門替總統得罪人的人。在尼克鬆的班子裏，霍爾德曼就成了當仁不讓的人選。名義上，他負責大量的非實質性活動，但實際上他是一個總助理，幾乎掌握了尼克鬆政府的一切政治活動。他的工作滿足了尼克鬆的一種需要，宛如在尼克鬆周圍築起了一堵“柏林牆”。通過霍爾德曼，他可以擋住那群沒完沒了“非見總統不可”的政府官員，於是霍爾德曼就專門負責對他們說“不行”，而且不是以委婉的口氣。
尼克鬆信奉的政治哲學是這樣的，他認為有時為了一個偉大的目標，甚至可以使用令人不愉快的手段。他為了這個目標不擇手段，例如把政府官員擋出白宮、監視政敵、搞對手的情報等等。但是這些他都是假借他人之手完成的。霍爾德曼後來承認：“時至1971年，尼克鬆使用著三個下級——霍爾德曼、埃利希曼和科爾森，為的就是在某些問題上，能夠采取三種不同的對待方法。我扮演的角色使用的是直截了當、當頭一棒的戰略。詭譎多端的埃利希曼則耍花招，科爾森則留著幹那些見不得人的勾當。”
從尼克鬆的用人手段我們就可以看出，美國總統予人的是一種正麵的形象，但是這並不代表他對局麵無法控製。他用自己那隻看不見的手操控著霍爾德曼、埃利希曼和科爾森等人，保證白宮班子的正常運轉，從而達到治理國家，鞏固著自己權力的目的。
管理者也要借鑒這種管理手段，用看不見的手操縱著一切，以達到管理的目的。
大膽放手是管人的關鍵
知人善任，包括知人與善任兩個相互聯係的層麵。“為政之本，在於選賢”，選賢務必知人善任。知人就是要了解人，善任就是要用好人；知人是善任的前提，善任是知人的目的；通過知人以達到善任，又在善任中進一步知人識人。能否真正做到知人善任，既是對一個管理者品行修養與領導能力的檢驗，也直接關係到一個企業單位的興衰成敗。
多給年輕人施展才華的空間
年輕人與年齡大的人相比，由於缺乏經驗，做事容易魯莽。很多機構，都願意任用那些有經驗的人。因此年輕人基本都在基層鍛煉，而處於領導階層的，負有重要職責的，多數都是年長者。這些管理階層的人通常都是老道的中年人，他們在職場打拚多年，工作經驗豐富，使用他們，風險係數可以降到最低。
中老年人的優勢，年輕人確實無法相比，但是中老年人除了經驗豐富、閱曆廣外，他們也有無法與年輕人相比的地方。他們大多數缺乏衝勁、缺乏膽量、處處謹小慎微，這對公司的發展來說，絕對是一個弊端。
年輕人富有朝氣、思維活躍、反應迅速，若不及時給他們一個擔當重任的機會，就會大大妨礙他們的成長。而且，年輕人不懼失敗，有初生牛犢不畏虎的勇氣。
作為管理者，一定要重視這股力量，盡早開發和利用，以免貽誤時機，荒廢其才能。一個英明的管理者，應多給年輕人以重任，使他們渾身的勁有處使，在磨煉下迅速走向成熟。對那些真正有才華的年輕人，管理者應該把他們當成能獨當一麵的人，委以重任，讓他們有機會去表現自己的能力，即使任務稍重也無妨。這樣才能激發他們的潛能和熱情，做出更大的成績。
年輕人一樣可以承擔重任，許多重大的任務，都是年輕人來完成的。2008年9月28日，“神舟七號”載人航天飛行任務取得圓滿成功。而如此驕績的取得，和一個被稱為“少帥軍團”的年輕隊伍是分不開的。承擔載人航天和火箭發射等重大任務的總設計師和總指揮，大多隻有四十幾歲，而作為航天一院最核心部門的總體設計部，近1000名成員，平均年齡僅有33歲。就是這樣一支年輕的隊伍，擔當起了這項舉世矚目的重大工程，成就了令世界矚目的輝煌。
可見，年輕人一樣可以挑起大梁，年輕人一樣可以讓人驕傲！我們沒有任何理由不重用年輕人，在啟用年輕人方麵，應該大膽一些。雖然有時候，輔導一個年輕人做成一件事，可能比自己單獨做花費的心血還要多。但是，作為領導也不能因怕增加心理負擔和麻煩，而放棄了教導下屬、培養人才的重任，這是做領導的重要職責。
舉賢不避親，關鍵要看能力