我們當中有多少人曾經拜訪過那些主要的零售夥伴？我們不怕辛苦地乘飛機去看Procter&；Gamble，但幾乎沒有誰去過同在辛辛那提的美國最大的超市連鎖機構Kroger。
上層對上層指的是首席執行官對首席執行官。我們發現這是場與眾不同的討論，比起雜誌業曾經有過的那些討論更具戰略性。對我來說，這些會談很有啟發作用，讓我探察到零售業對雜誌的看法和認識。
·對大多數零售商來說，我們是不受重視的商品，隻是在通過探測器時那“嗶”的一聲而已，而且有時還很難通過。
·兩個星期前國內第三大雜誌零售商的首席運營官（COO）告訴我和尼那林克說，和我們這次見麵之前從來沒有一個出版商踏入過他的門檻。聽到這話我們心頭一驚。但不管怎樣，他看到我們時非常激動。
·在另一次高層對高層會議上，一位總裁對我們說，雜誌業高層的支持對他連鎖店的重新定位和轉變至關重要。我們正在努力幫助他進一步實現自己的目標。
這些會議的價值無可估量。我們認真地傾聽，和對方交流著雜誌的強勢所在，學到了許多，而且最重要的是，我們的心聲得到了他們的聆聽。
4.新出現的銷售渠道
我們正在為那些目前還不銷售雜誌的重要新渠道重新考慮我們傳統的經營模式。這些新渠道有品牌殺手（如Costco and Sam's）、選擇性零售商（如Trader Joes）以及廉價商店（如Dollar General）。
工作小組已經對主要的目標合作夥伴做了大致的了解，特別集中在理解他們的經營模式與一般零售模式相比有何不同之處。工作小組還對雜誌的潛在作用做出了假設，也提出了幾種突破這些新型零售商的可行方法。
例如我們的主要目標之一Costco，它在世界各地共開設了435家倉儲商店，服務了4100萬會員（並且以86%的速度更新著，實在令人嫉妒）。480億的收入正以年13%的速度增長著。Costco是目前全美第四大食品零售商，緊隨沃爾瑪、Kroger和Safeway之後。這無疑是一家我們需要挺進的零售商。以傳統的批發配送模式服務於Costco會帶來許多問題。那兒不像超市或其他零售渠道，沒有固定的主通道或前端展示架，而且沒有建立起退貨處理機製。
Costco在加拿大的店麵確實銷售雜誌，但數量及種類都非常有限（32SKUs），這些雜誌是用一種特別設計的貨板直接送至商店的。
雖然Costco拒絕在美國的店麵銷售雜誌，但其他的嚐試正在進行當中，而且我們仍在積極地爭取這一重要的新渠道。我們正在探索除了單一的複製模式外其他所有策略性的和操作性的配置方式，以確保在Costco和其他渠道不斷獲得增長的時候雜誌不被落在後麵。我們已經開始與他們對話，而且對結果充滿了樂觀和希望。
5.基準
下一步，建立基準。
這項工作的目的是，在和零售客戶交流的過程中“整修遊戲場”，即通過擺事實講現實的方法改變他們通常對雜誌抱有的反麵看法。
零售商認為雜誌的利潤平平，決不會超過平均線。事實是：一旦你將地方商店不能享受的貿易折扣考慮在內的話，雜誌真正的毛利潤要比連鎖店的平均利潤高出至少6個百分點。
零售商認為雜誌的存貨周轉期與平均水平相差無幾。事實是：向批發商提供的經常性服務可以保證及時的更新，而直接送貨至店的方式不再需要在倉庫存貨。雜誌的周轉比平均水平要快上將近一倍。零售商的投資回收速度是非常非常高的。
零售商認為雜誌相當耗費人力，諸如登記送貨清點退貨等等。事實是：批發商提供貨物，幾乎或根本不需要儲貨和擺放。實際上，人力耗費程度要比平均線低上2個百分點。
零售商認為雜誌的利潤不高。事實是，將超出平均線的毛利潤和低於平均線的人力成本考慮在內，雜誌所貢獻的利潤率達到了25%，遠遠超過了商店17%的總利潤率，這一比較令人印象深刻。
零售商認為雜誌與商店內的其他商品沒有任何關係。事實是：雜誌的購買有助於整間店麵的增量銷售。刊登的菜譜可以促進農產品的銷售，美容小貼士促進化妝品的銷售，產品評論促進用具的銷售，廣告和樣品券驅動了嚐試購買和再次購買。
最後，零售商認為雜誌是“無增長區”。完全錯誤！事實是：有許多上升的實例，一些刊物一直維持在很高的增長水平。
這些高增長的刊物如：《少女》、《西班牙雜誌》、《遊戲者》、《現代男士生活》、《購物》。有許多增長的例子令我們驕傲。