我們在這兒看到的卻是消費模式的巨大變化！
挑戰：實現零售增長
價格的影響怎樣？右圖顯示的變化從1993年開始，定價和銷售量之間的鴻溝足以讓你駕駛著一輛MAC卡車通過。
封麵價格的升高掩蓋了實際上的銷售下降。你可以看到，價格上的增長已經超過通貨膨脹係數三個點，增長過多的後果非常簡單，那就是產品組合的變化。
但不管怎樣，我認為價格的升高是對零售下降做出的必然反應，而不是導致零售下降的原因。
這使我想起了盧哥斯特納經曆的事情。他掌管IBM不久後就發現，在已經過去的十年中，IBM主機生意的負責人有計劃地提高了它們的價格用以阻擋一位陌生競爭者——個人電腦的侵犯。價格的升高導致他們已經非常熟悉的領域——聯合MIS在結構上發生了變動。
我們麵臨的問題很清楚了，就是增長……說得更準確一些，是缺少增長。深層的根源還不夠清楚。消費者需求模式發生巨大變化了嗎？還是其他可供選擇媒體比如電視和互聯網的衝擊？再或者是新競爭對手的侵犯？到底是什麼導致了這一令人吃驚的結果？
零售減退的因素
在我看來，零售的縮減是由於發生在消費者以及零售業上的一些主要變化導致的。
消費者行為發生了變化。人們購物不如以前頻繁，去超市的次數也少了——從1998年的每年85次減少為去年的72次。這同時可表示為每月的購物次數減少了1次（6次而不是以前的7次）。對受到商店人流量巨大影響的雜誌來說，這是一個非常嚴重的問題。
我們提供的產品數量發生了變化。我們有了更多的刊物，比過去多得多，從十年前的2600種增加到現在的差不多5000種。我們看到越來越多更專業更具體的刊物，隨之而來的挑戰是如何才能弄清哪些銷售渠道以及哪些產品能夠創造出最佳銷售業績。
而且我們不能低估在過去十年中我們發起的攻擊性訂閱促銷行動所造成的影響，很有可能會自食其果。
在零售方麵，我們估計與1995年相比，雜誌銷售網點減少了大約3萬家。
零售商也發生了變化：收銀的通道多了，等待的時間短了，掃描收費，更大的商店，更小的商店，更專業的商店，更強調效率和成本控製。
我們競爭的本質也發生了變化。特別是在靠近收銀台的通道前端，雜誌和飲料、糖果、香煙等大賣商品競爭著一席之地。
通道前端帶給我們的壓力在繼續加大：自助結算以及小型掃描器代替了傳統的收銀通道。這意味著等待的時間更短，再也不用拿本雜誌來打發這段無所事事的時間了。
雜誌業麵臨的最大危險是自滿情緒。大多數主流的零售商對是否售賣雜誌舉棋不定。許多人根本不理解雜誌，那些堅定的支持者反而成了不按常規辦事的例外之人。
零售領域不斷發生的變化
這兒你可以看到誰是那些堅定的支持者。他們是在過去十年中贏得了最大份額的零售商。他們是：
大宗批發商，在雜誌零售中占有的比例從9%增長至16%。
書店，所占比例從6%增至12%，翻了一番。
報刊攤和候車廳，從9%增至12%。
與此形成對比的是，便利店所占的份額從16%下降至7%。家庭店幾乎已經消失。
超市仍然是我們最大的零售渠道，所占比例穩定在43%左右。
那些勝利者贏得市場份額的原因何在呢？想一想巴恩&；諾貝爾、沃爾瑪和哈德森新聞吧。最好的解釋就是，比起其他競爭者，他們向雜誌投入了更多的注意力。
他們的策略適合雜誌銷售。
正如前麵一個發言人傑夫比佐斯所做的一樣，他們徹徹底底地為雜誌重新設計了自己的經營模式，並以此來鞏固自己的競爭地位。
舉例來說吧，巴恩&；諾貝爾將店內的主要區域設計為雜誌區。它避開了批發商，采取直送的方式，大膽運用詳細的銷售資料並以此為基礎規劃每個店麵的布局、優化各個店麵的產品組合，甚至利用這些資料啟動了自動補送係統。結果是：在巴恩&；諾貝爾，雜誌銷售的增長超過了其總體增長，售完水平超過了我們行業的平均水平。
另一個重要的現象是，零售業的聯合帶來了購買力的集中。禍福參半！但最終結果是位於前九位的零售商的零售額達到了總零售額的50%至60%，前23家加起來就占到了80%以上。
新型貿易商的出現
零售領域的不斷演變向我們提出了新的挑戰。互聯網已經作為零售業中一個強有力的競爭者出現在每一種產品的銷售領域，這其中自然也包括雜誌。
新型的房產零售商也出現了。