員工不是在真空中進行工作的，他們總在不斷進行比較。因此實施獎懲時，對取得同等成績的員工，一定要實施同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等程度的處罰。
阿蘭在一家會計公司已經工作一年了，工作像她期望的那樣令人滿意並具有挑戰性，經理對她的工作表現也十分滿意。最近，經理給她的月薪又加了200元，她的月薪調至4900元。
但是，她的工作積極性卻在最近幾周裏大幅下降。這是什麼原因呢？原來，公司新近聘用了另一位和她同一個學校畢業的大學生，這名新來的員工比她還少一年的工作經驗，但是月薪卻是4800元！
為此，阿蘭心裏極為不平衡，她甚至說要辭職去另找一份工作！
這個故事很簡單，但反映了一個很重要的問題，即激勵的公平性問題。
美國心理學家亞當斯認為，勞動者工作的積極性不僅受絕對報酬的影響，而且更重要的是受相對報酬的影響。
他們首先思考的是自己的收入與付出的勞動之間的比率，然後還要將自己的收入和付出之比，與相關人員的收入和付出的比率進行比較。當人們把自己的報酬與做同樣工作的其他人的報酬相比較，發現二者是相等的，他會感到這是正常的、公平的，因而心情舒暢地積極工作；當他發覺二者不相等時，內心就會產生不公平感，於是有怨氣、發牢騷，影響了工作積極性。這種不公平的感覺出現之後，他們還會試圖去糾正它。
因此，管理者在設計薪酬體係的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當在薪水中獲得公平的評價。隻有公平的獎勵機製才能激發員工的工作熱情。
公平理論對人力資源管理的啟示：
1.影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。
2.激勵時應力求公正，按照統一的獎懲標準對員工實施激勵。
6.3 功過賞罰要分明
對有功勞員工的獎賞和對犯了錯誤的員工的懲罰是理所當然的，不能有半點的遲疑與含糊。賞罰的關鍵在於賞罰分明與賞罰公正，否則賞罰就會失去應有的效力。對此，企業需做好如下兩方麵的工作。
6.3.1 明確獎懲規則
即把獎罰的規則盡可能形成明文的規章製度，製定出的製度應包括獎懲的內容、獎懲的標準、獎懲實施的程序等內容，以防止獎懲的隨意性。隨意獎罰，就可能使獎罰不公平。
6.3.2 做好對員工的心理疏導
作為員工，如果存在錯誤的公平觀，一味地追求“公平”，是非常危險的。它隻會降低你的工作積極性，將嚴重影響工作的進程和質量。因此，在激勵過程中，企業各級管理者應注意對被激勵者進行合理的疏導，引導其樹立正確的公平觀，使其認識到絕對的公平是沒有的，並且不要盲目攀比。