海爾開發區工業園占地718畝，從1993年3月5日打下第一根樁起，到建成僅用177天；從開工到投產僅用215天，建設工期比國內標準建設速度快一倍。
海爾開發區工業園的特點是兩個提升：一是海爾白色家電產品在國內外市場競爭力的全麵提升，目前產品有大容量網絡冰箱、MRV小單元智能中央空調、大容量智能洗碗機、安全節能熱水器等等；二是海爾家電在基礎技術領域競爭力的提升，其中納米材料的應用、特種鋼板及製品生產基地和國家機器人產業化基地的投產，增加了海爾產品的可靠性，降低了成本，提高了效率。
海爾開發區工業園在投資時抓住東南亞金融危機期間日元大幅貶值的機會，大大降低了投資費用，其中僅建設材料一項便節約資金30%。同時工業園所需設備均大量從日本、韓國進口，節省外彙約20%，真正做到了低成本、高產出。
這些都表現了張瑞敏用他的“第三隻眼”抓住了機遇，進行了超前發展。
在2000年4月16日開幕的世界經濟論壇中國企業峰會上，張瑞敏對他的“三隻眼”理論作了新的改動。他說，中國企業在發展過程中要長三隻眼睛：第一隻眼睛盯住企業內部員工，以凝聚內部員工的才智為上；第二隻眼睛盯住用戶，以用戶利益為上；第三隻眼睛盯住外部環境機遇，不僅是國內市場改革開放的機遇，還有世界經濟的大機遇。第三隻眼對中國企業來說尤為關鍵。
張瑞敏認為機遇源於對未來的預測，而應付未來是高級管理人員不可推卸的責任。領導者需要完成的重要工作之一就是預測變化，規劃未來。而要做到這一點，領導者必須具備覺察力和趨勢分析能力。為此，領導者必須盡其所能地去尋求人才、信息及其他資源，並具有豐富的想像力。僅僅關注工作環境方麵發生的新的變化是不夠的，領導者還必須覺悉目前環境下尚不可能存在的東西。這是一個領導者所必須具備的東西。
8.擁有深度覺察力是獲得長遠利益的保證
在眼前利益和長遠利益上，一般人的思維目光始終盯的是前者，這正是很多人創業失敗的最原始原因。很多實例說明，因小失大的重要原因就眼光狹小，思維短淺。因小利而失大局。隻有目光遠大覺察力超前的人才能放過眼前利益，看著前方更大的目標。
一位滿身油膩的司機進了一家汽修廠的車間，購了幾件常用的備件後，到財務那裏去交款並開收據，在開收據時司機可憐兮兮地要求給多寫些數額，以便能餘下一些煙酒錢，可收款人就是死心眼，說什麼都不成。沒辦法，司機要求見經理。
按說此類現象在現在已司空見慣、見怪不怪了，在我們看來，在這種運作中可以給司機購買的部件多加些價，雙方都滿意，何樂而不為呢？
經理出現後，司機告了收銀小姐一狀，說你這種保守的做法怎能賺錢呢？並告知老板，如果能給多開些金額，價格無所謂，而且今後會經常光顧。
此時如果你就是經理會怎樣，眼看著財神爺給放跑那是傻子幹的事，隻要大筆一揮，不就多寫幾個數字嗎？手到錢來的事為啥不幹？應該說這是一般經營者找都找不到的事情。
可經理出乎意料地拒絕了這位司機的請求，司機真的生了氣說：“東西不要了，以後不來了，你可不要後悔！”
經理滿臉賠笑地說：“對不起，實在抱歉，這是我們的經商原則，不能改變。”司機隻好悻悻而去。
就這樣一樁本來很好的生意告吹了，按說這位經理應該醒悟了，可在接連一個禮拜內又有兩樁類似的生意同樣沒做成，下麵的一些職員對經理有些不滿，說“工商物價部門根本不會因為這點微小的差價來查你，司機在外的開支到本單位都是根據發票說話，誰會像你這樣呆板。”
經理並沒有為之所動，而是一如既往，在兩周後的一個早晨，那位和經理吵架的司機突然西裝革履地出現，倒是讓經理吃了一驚，似乎這司機一夜暴富成了大亨，而且後麵還帶了兩位秘書似的人物。經理把他們迎接到室內後司機笑著道出原委，原來這位司機也是一位經理，是一位很大的運輸公司的經理，經理說：“我曾用一個月的時間考察了附近的汽修廠，我在一個月中在你這裏碰了最硬的釘子。也曾有幾家汽修廠起初不肯妥協，但後來都在誘導下達成協議，隻有你這裏始終不肯妥協，正因為你不肯妥協，我們決定和你達成另一項協議：你廠將成為我公司的指定維修廠。”
試想如果這位經理不具有超前覺察力，是個目光短淺之人，他還會贏得後來的大利益嗎？恐怕是不可能的看來隻有長遠的眼光才有可能獲得長遠利益。