領導有效性＝f（領導者·被領導者·環境）
這個公式將領導看作是一個動態過程，領導的能力和水平可以在實踐中得到發展，領導的有效性取決於領導者的個性、職工素質、需要、動機、工作性質、環境等多方麵的因素。在這種思想指導下，管理心理學家從不同角度提出了各自的理論和模式。
（1）領導“連續帶”模式。這是坦南鮑姍（R·Tannenbaum）和施米特（W·H·Schmidt）於1958年提出的模式。在這個模式中，專製與民主是作為領導“連續帶”中的兩個極端點。傾向專製一端的領導者較重視工作關係，並注重運用權力去影響部屬；傾向民主一端的領導者較重視群體關係，重視給部屬以相當的工作自由。民主的領導是通過使下級獲得較大的心理滿足而達到積極的工作效果。民主不能直接導致生產的高效率，所以，民主的工作方法應當是有條件、有基礎的。專製的領導忽視建立良好的社會心理氣氛，不能滿足群體成員的心理需要，但又認為使群體成員感到某種程度的約束力是必要的。所以，此模式認為：領導方式應根據群體內社會心理氣氛、群體成員素質、工作性質、工作時間、外界環境等多因素來選擇。
（2）菲德勒模式。菲德勒（F·Fiedler）是第一個把人格測量與情境分類聯係起來研究領導效率的心理學家。他認為領導行為效果的好壞，取決於三種情境因素：①領導者與被領導者的關係；②任務結構即工作任務是否明確；③領導者地位與權力以及各方麵的支持程度。具備上述三個條件是領導者最有利的情境；三個條件都不具備，是領導者最不利的情境。
他認為，在群體條件極有利和極不利的情況下，采用“以任務為中心”的領導方式效果較好。在群體條件一般的情況下，采用“以人為中心”的領導方式效果較好。菲德勒模式表明，不存在一種適合一切情況的最好的領導形態，領導者的領導方式必須適應變化的情況。他把領導者的品格特點看成是固定不變的，因而主張通過調整領導者所處的環境以適應他們的特點。
（3）目標導向模式。目標導向模式是加拿大多倫多大學教授豪斯（R·J·House）在1971年提出來的，這個模式的基本點是要求領導者幫助職工明確任務，找到“通路”，排除走向目標的障礙，在此過程中給予職工多種多樣滿足需要的機會。通過實驗和研究，他認為高工作和高關係的組合，不一定是最有效的領導方式，還應該補充考慮環境因素。當工作任務不清，職工無所適從時，他們希望有“高工作”的領導，幫助他們把工作做出明確的規定和安排。當工作內容已經明確或是工作任務十分熟悉時，他們希望“高關係”的領導，以滿足自我實現等高級心理需要。這時，過多的指示就會挫傷職工的自尊心和責任感。
（4）領導—參與模式。領導—參與模式是由管理心理學家佛隆（V·H·Vroom）和耶頓（P·W·Yetton）於1973年提出來的。其基本點是：有效的領導應根據不同情況，讓職工不同程度地參與決策。領導行為應根據環境的需要隨時變動。
領導—參與模式認為，在進行決策時，根據不同情況，可以有五種不同的領導方式：①領導者運用掌握的資料，自己解決問題，做出決策。②下級提供必要的情報資料，但不提供或評價解決問題的方案，由領導者做出決定。③以個別接觸方式，讓下級知道情況，聽取他們的意見和建議，領導者自行取舍；然後做出決策。④讓群體了解情況，並提出意見和建議，由領導自行取舍，然後做出決策。⑤和下屬、群體共同研究問題，並一起提出和評價可供選擇的方案，爭取獲得解決問題的一致意見。
領導—參與模式假定解決任何一個問題都存在八個變量因素，領導者可根據情況選擇更可取的行為。這八個變量因素是：①決策質量的重要性。②領導者做出高質量決策所能掌握資料和技能的程度。③為搞出高質量的決策，下屬作為一個集體，掌握必要資料的程度。④問題的明確程度。⑤下屬接受決策與貫徹執行決策的關係程度。⑥領導者獨裁決策為下屬接受的可能性。⑦下屬對明確的組織目標所表現的積極性。⑧準備采用的方案可能引起下屬間發生矛盾的程度。
由此可見，參與模式認為領導行為應該根據環境的需要而隨時變動。
（5）領導生命周期理論。領導生命周期理論是美國俄亥俄州大學卡門（Karman）首先倡導的。其要點是領導者的行為要與被領導者的成熟度相適應。所謂成熟度是指被領導者完成任務時所掌握的知識和經驗的多寡，獨立工作能力的高低，承擔責任的願望以及對成就感的向往等等。他認為，有效的領導行為要把工作行為、關係行為和被領導者的成熟程度結合起來考慮，“高工作、高關係”的領導不一定經常有效，同樣，“低工作、低關係”的領導也不一定經常無效，領導行為的關鍵是要看下屬的成熟程度而定。在被領導者成熟程度的不同水平上，領導的方式不應該一成不變，否則將影響領導效果。
這種理論認為，有效的領導方式就是要使領導方式能適應既定的環境，針對各種情況做出正確的領導。當職工中的平均成熟度較低時，采取高任務低關係的領導形式，即命令式最為有效。當成熟度進入初級階段時，以采取任務行為、關係行為並重，即說服式最好。當職工進入比較成熟階段時，領導者的任務行為要減少、放鬆，關係行為加強，即參與式最好。當職工發展到成熟時，領導者應采取低任務、低關係的方式，即授權式領導最好。領導給下屬權力，領導隻起監督作用，讓下屬有充分的自主權。對於成熟的下級來說，過多的支持與交流反而會挫傷下級的獨立性，影響工作成效。因此要求以低任務、低關係的方式進行領導，以獲得最佳工作效果。
13.2.2.幾點啟示
上述管理心理學中的領導理論，從不同角度研究了領導行為，即管理行為，其中許多理論的概括是值得我們在警察隊伍管理中借鑒和學習的。
領導是三要素相互作用的過程
領導不是一個孤立的過程，領導是領導者借助於一定的環境，受一定環境的影響，作用於被領導者的過程。領導者、被領導者和環境構成了領導工作過程的三個缺一不可的要素。丟掉了任何一個要素來研究領導心理或孤立地抓住一個方麵來研究領導心理，得出的任何結論都必然帶有極大的主觀片麵性和隨意性。
領導者擁有權力，承擔責任，要盡義務，他們與群體成員之間有著指揮領導、批評教育、服務、引導、幫助等多層關係。領導者的地位和任務，決定了他們應當具備相應的個性心理特征，否則就不能勝任所承擔的領導工作。但是，這種個性心理特征不是英雄人物和天才的標誌，也不是天生造就的，而是在工作實踐中形成和發展起來的。離開了群眾和客觀環境就無從談起領導者的個性心理特征。
被領導者並不是被動的一方，在領導行為中始終發揮著積極的作用。被領導者可以是個體，也可以是整個群體。在領導行為中，既要研究個體的需要、動機、素質等因素，也要研究群體動力、群體心理趨向、群體內社會心理氣氛、群體素質等因素。被領導者以自己的主觀能動性改造著客觀環境，影響著領導者的心理和行為。任何脫離和忽視被領導者心理發展水平和客觀環境的領導工作，都是不成功的領導工作。
人創造了各種社會環境，並以這種環境為基礎，不斷提高自己的素質和心理水平。隨著人們觀念的改變，素質的提高，人們又要創造新的環境。離開了環境的基礎和對環境的創造需求，侈談領導心理和群體心理也就失去了領導的意義。
由於這三個要素在具體工作中發展水平是不一樣的，各要素的影響作用也是不同的，所以結合程度也是不同的。這三個要素的結合也是一個不斷變化的動態過程。
領導是權力影響力與非權力影響力的相互作用過程
領導的影響力是指領導者在與他人交往過程中，影響和改變他人心理與行為的能力。根據影響力的性質，可分為權力影響力和非權力影響力兩種。權力性影響力是由社會（組織、團體）賦予個人的職務、地位、權力等構成的，它主要取決於個人在組織中的地位。這種影響力對人心理和行為的作用主要表現為：被動、服從。因而對人的心理和行為的激勵是有限的。非權力性影響力，非社會所賦予，是由自身因素產生，即“威信”。它是由於領導者自身具有良好的表現而受到下級的敬佩，靠領導者自己的威信和以身作則的行為來影響別人，從而發揮領導的作用。這種影響力是以群眾對領導者品格的尊敬、能力的信服為基礎的，是非權力影響力。群眾對這種影響力的心理反應是主動、自願。