13.2.管理心理學領導理論的啟示
管理心理學認為，管理者是任何企業中最基本、最稀有的資源。許多管理心理學家從不同的角度對領導問題進行了研究，並形成了具有代表性的理論。
13.2.1.國外管理心理學領導理論
品質理論
這一理論的研究者力圖從領導者個人品質上找出有效領導的特征。他們認為，假若一個領導者品德高尚，出以公心；嚴於律己，言行一致，以身作則，平易近人，能力超群，遠見卓識，就能形成一種無形的、巨大的道德力量，樹立起工作威信，對群眾具有一種感召力，從而有效地影響人們去完成各項任務。品質理論的重點在於通過對領導者個人特征的分析，尋求取得最佳的領導效果。
例如，美國心理學家吉賽利認為，有八種個性特征和五種激勵特征與能否成為一個有效的領導者有關。
這八種個性特征是：才智：口頭表達和文字方麵的天資；主動：願意開拓新的方向；督察能力：指揮別人的能力；自信：有力的自我評價；良好的人際關係：能為下屬所親近；果敢：決斷能力；男性——女性；成熟程度。
五種激勵特征是：對工作穩定的需求，對金錢獎勵的需求，對指揮別人權力的需求，對自我實現的需求，對職業成就的需求。
吉賽利認為，這些特征對管理成功的重要性是不一樣的。其中督察能力、職業成就、才智、自我實現、自信、決斷信心是很重要的；對工作穩定的需求、親近下屬、對金錢獎勵的需求、成熟度等特征是次要的；而男性——女性這一特征更是不太重要的。
理論界遵循這一方向探索有效領導者的品質，花了三十年的時問，得出的結論往往是相互矛盾的，並沒有取得明顯的效果。作為一個優秀的領導者是應具備良好的品質和心理素質，但是一些不成功的領導者和一些非領導者，往往也具有優秀的品質和心理素質。成功的領導者和不成功的領導者在特性品質方麵存在的是局部的、量的差異，而不是質的差別。同時，許多心理學家的研究表明，領導是一種動態的過程，領導者的特性和品質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養加以造就，而非必須具備某種特性和品質才能作為領導者。心理學家瓊基斯經過大量調查後指出：“找不出任何一項單獨的或一組特征，可以說明領導人與一般人的根本區別。”
行為理論
領導行為理論主要是研究領導方式與領導作風對群體行為和群體成員影響的規律。
1945年美國俄亥俄州立大學首先開始了這方麵的研究。他們把鑒別領導行為的一千多種因素，經過分類概括，最後歸納為“關心人”和“抓工作組織”兩大類。“關心人”即著力於建立互相信任的氣氛和良好的人際關係，注意群體成員的感情和需要，是把實現組織目標和滿足群體成員的物質與精神需要的過程融合為一體的工作過程。“抓工作組織”即領導者注重組織設計，確立工作任務，主要關心的是完成任務，而群體成員僅被視為完成任務的工具，缺乏對人的理解和關心。
經過研究，他們認為領導行為實際上是上述兩種行為的具體結合。這兩種行為在不同領導者身上有不同的表現，有時在同一個領導者身上，由於情況的不同也會出現不同的表現，由此可以看出一個領導者的水平。他們將這兩種行為歸納為四種組合，其中高“抓工作組織”與高“關心人”是較有效的領導方式。
在俄亥俄州立大學研究的基礎上，美國的布萊克（R·Blake）和莫頓（T·F·Mouton）於1964年進一步提出“管理方格圖”理論。
“管理方格圖”是一張九等分的方格，橫座標表示領導對生產的關心程度，縱座標表示領導對人的關心程度。評價一個領導者的領導行為時，就按這兩方麵的行為打分，然後尋找交叉點，這個交叉點便是他的領導類型。“管理方格圖”理論對領導的行為評價也並非絕對準確，它對群體內成員和環境變化缺乏足夠的注意，而領導者的領導行為並不是一種孤立的行為。
作風理論
美國密執安大學社會研究中心在利克特（R·Likert）的領導下，對領導行為進行長期研究的結果表明，在生產效率不同的部門，職工的士氣並無差別，決定生產效率高低的相關因素主要是部門領導對職工的關心程度、與下屬的接觸程度，及聽取下屬意見，讓下屬參與決策的程度。
1961年利克特在《管理的新模式》一書中，將企業的現行領導作風歸結為四類：
（1）剝奪式獨裁。權力集中於最高一層，下級無任何發言權。群體其他成員處於被命令、支配的地位，導致產生上下級之間的不信任感，缺乏良好的社會心理氣氛。
（2）慈善式獨裁。權力仍控製在最高一層，但有條件地授予中下級部分權力。上下級之間隻存在表麵、膚淺的溝通，上級並不信任下級，下級對上級懷有畏懼心，壓製了工作積極性。
（3）協商式領導。重要問題由最高層領導決斷，中下級領導在重要問題上也有決定權。上下級之間有較深的了解，能夠在工作中相互支持。
（4）參與式領導。上下級處於比較平等的地位，在全局性問題上雙方民主協商，共同研究，由最高領導決策。同時下級在自己的職權範圍內，為了實現組織的目標，有充分的行使權力的自由，組織內部形成團結一致的良好社會心理氣氛。
顯然，上述四種領導作風，第一種效果最差，第四種效果最佳。利克特的研究為我們推行科學管理提供了心理依據，但是，領導是個發展變化的行為，領導者的作風往往並非一成不變，經常因群體素質結構、工作性質和環境等因素的變化而發生變化，孤立地談領導作風很難得出正確的結論。
人性理論（X、Y理論）
管理心理學家認為，領導者正確地認識群體內成員的素質，有助於進行有效的領導。基於這個出發點，美國麻省理工學院麥克格裏戈（Megregor）在對一些企業觀察比較的基礎上於1960年在《企業的人性問題》一書中，對管理心理學的理論進行歸納，提出“X、Y理論”。
X理論認為一般人的天性是缺乏雄心壯誌，怕負責任、懶惰、不願工作、貪圖享受、缺少自覺性、樂於盲從，金錢是主要的激勵因素。因此，必須進行嚴格的管理和控製，並佐以製裁手段，隻有這樣才能使人們為完成組織目標而努力。
麥克格裏戈認為，X理論把人當作消極因素來對待，代表了舊的傳統管理理論，對人性的假設是錯誤的。因此，以X理論為指導的金錢加大棒式的強硬管理，不能有效地為完成組織目標服務，他針對X理論提出了Y理論。
Y理論認為，一般人並非天生懶惰，隻要人們對工作感到滿意，就會自願工作，反之過分強迫人去工作，人們就會逃避工作。人們在工作中希望獲得成功並具有自我指揮和控製的能力，這種能力源於自我實現需要的滿足。人們還有著豐富的想象力和創造性，能夠獨立地創造性地解決問題。基於這種理論，麥克格裏戈認為管理戰略上的改變，應當注意滿足職工的精神需要，通過創造條件實現他們的尊嚴和自我實現的需要，來激發他們的潛力和創造性，使他們樂於承擔責任和義務，促使個人與組織目標的一體化。
對麥克格裏戈“X、Y理論”的歸納劃分，國外有不少爭論，並進而提出了所謂超Y理論與Z理論。
管理心理學家莫爾斯（J·J·Morse）和洛斯卡（J·W·Lorsch）的試驗表明，用X理論指導管理工作時，工廠的工作效率高於研究所；用Y理論指導管理工作時，研究所的工作效率高於工廠。這說明X理論適合於簡單生產的管理，而Y理論則適合於複雜勞動的管理；X理論有助於嚴格的監督與管理，Y理論有助於人們獨立性、自主性、創造性的發揮。所以，工作性質不同，成員結構不同，管理方式和指導理論也應酌情變化，輕易地否定一種管理方式和指導理論是不妥的。
情景理論
這一理論認為，有效的領導不決定於領導者個人的品質和行為，而是決定於領導者、被領導者和環境條件三者的關係變量，即：