好的管理者在用人時應該不拘一格，廣納賢才，要能夠多層麵、多渠道、多形式地引進人才。不要總是認為年輕人的肩膀太稚嫩，嫌棄老實人不夠“靈活”，再者敢闖敢幹的人不見得就不保險。
人才不是不夠用，而在於管理者是否有一雙發現人才的眼睛。隻要管理者善於發現，就能夠充分利用自己現有的人力資源，使其為企業的發展作出最大的貢獻。
用鐮刀刮胡子：學會讓人才各得其所
有這麼一個人，他想給自己刮胡子，卻怕太過鋒利會傷到自己的臉，於是他把剃刀丟了，棄之不用。後來，他找來了一把很鈍的鐮刀，他覺得鐮刀很鈍，用它刮胡子，一定不會傷到自己的臉。於是，他就用那把鈍鐮刀給自己刮胡子。結果可想而知，他不僅沒有把自己的胡子刮幹淨，還搞得自己滿臉是血。
這是克雷洛夫的一則寓言，克雷洛夫對此解釋說：“我看好多人也是用這種眼光來衡量人才的，他們不敢使用一個真正有價值的人，光搜集一幫無用的糊塗蟲。”
所謂“真正有價值的人”並非是毫無缺點的人，而是那些在某一方麵非常突出的人才——這樣的人才能夠勝任其職且成績顯著。但前提是管理者必須做到量才而用，讓人才各得其所才行。如果管理者在用人上脫離人才自身素質的特點，隻是隨意任用的話，就會造成對其才能與專長的破壞，結果會適得其反。
在這個世界上是沒有“完人”的。德魯克曾說過：“誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多隻是一個平平庸庸的組織。誰想找各方麵都好、隻有優點而沒有缺點的人，結果就隻能找到平庸的人。”
人有共性，也是有個性的。不同的人在能力、性格、行為上也是不同的，而用人的關鍵在於讓人才各得其所，各司其職，人盡其才，才盡其用。好的管理者對於人才的任命和提拔應該以這個人能幹什麼為基礎，讓人才各得其所。
隨著科學技術的迅速發展與市場競爭的激烈加劇，企業的發展要依賴於員工的主動性與創造性；另外，科技的發展會使員工的文化教育水平普遍提高，員工也會有較強的自我意識和要求。作為管理者，應該要關心並支持員工對自己職業發展道路的設想，並且要鼓勵並幫助他們完善和實現自己的個人目標，盡量做到各得其所，各司其職，各盡所能，各獻其功，真正做到適才適用。
點評
成在用人，敗也在用人。從古到今有很多的事例證明了這個真理。用人與決策都是企業管理者應該要承擔的重要職責。
要使人才找到自己最合適的位置，讓人才資源的最大效益發揮出來，是謂“各得其所”。作為管理者來說，隻有充分地開發出企業內部人力資源的潛力，引導員工設定的個人目標與組織目標保持一致，盡力滿足員工個人自我發展的需要，才能夠最大限度地激發員工的工作積極性、創造性與對組織的忠誠與歸屬感。
“垃圾是放錯了位置的人才”，這是管理學的一句名言。很多管理者就像不敢用剃刀刮胡子的那個人一樣，不敢使用真正有價值的人，結果反而把自己弄得滿臉傷痕。其實，人無完人，對於在某些方麵有突出才能的人，隻要管理者能夠掌握並運用好用人的方法與藝術，就會讓其各得其所，進而提高領導的效能，推動事業的成功。
新伯樂相馬：如何發揮人才的核心競爭力
話說伯樂以慧眼識得千裏馬後，從此名震江湖。之後，就有很多的企業三顧茅廬邀請伯樂出山。最終伯樂被某企業的誠心打動了，出任了該企業的人力資源總監。
前不久，亞洲年度最佳雇主出爐，伯樂所在的企業落榜了。剛開始伯樂很不以為然，他認為這和十大港姐的美女秀差不多，嘩眾取寵的成分要多於其實際的價值。但是，後來伯樂仔細研究了上榜企業的管理思路後，不由得開始反思了：雖說這些上榜企業是年度的非典型成功案例，但落榜的企業的確應該以此為鏡，好“明得失，知興替”才對。我們暫且先不論企業能否成為屈指可數的年度最佳雇主，但企業既然能夠意識到員工的價值是企業發展的核心動力，那為什麼未能成為員工心目中的好雇主呢？
誰是好馬
有的馬跑得快，四蹄生風，可以用來飛報軍情；有的馬跑得穩，可以用來載人；有的馬力大無比，可以用來送貨；有的馬膽子大，可以用來在戰場上打仗……不同的馬有不同的用途，不能僅以是否能日行千裏為標準來衡量誰是好馬。
很多企業都會慨歎人才難尋，這跟企業評價人才的標準有關。我們的企業往往會步入這樣一個誤區：對空降兵視若神明、不吝重金，但對中層、基層卻視為草芥。而事實上任何企業都是一個梯形的團隊，團隊的成功需要各個層麵的隊伍相互配合。
怎樣相馬
憑相馬師來判斷馬的能耐與價值，會使很多千裏馬淪落塵間，失之交臂；而馳騁在賽馬場上的千裏馬則幸運得多，它們可以憑著自己的實力來贏得身價。
很多企業在招聘人才時並沒有形成規範的招聘體係，完全是憑感覺，特別是有一些企業的本本主義思想嚴重，動則要碩士博士，而對其真實的能力以及是否適合崗位沒有行之有效地進行過考核和評估；還有一些企業迷信“一見鍾情”的感覺，如果對方高談闊論，氣吞山河，就會以為是遇見了高人，佩服得五體投地。
怎樣用馬
相來了千裏馬，要懂得使用才行。如果隻是牽著千裏馬人前人後的炫耀，卻不給他日行千裏的機會，要千裏馬又有什麼用呢？本是千裏馬，卻隻是讓它替牛犁地，替狗看家，這既是伯樂的不幸，也是千裏馬的不幸。
同理，人才不是花瓶，如果僅僅把人才當做企業的門麵，對於人才來說是極大的浪費，而對於企業來說也是純粹的人才高消費，有支出卻沒有收獲。
最佳雇主榜上有名的UT斯達康公司流行著這麼一句話，“60分的能力，80分的舞台”。UT斯達康公司鼓勵個人的能動性和創造力，在用人上會大膽地賦予有潛力的員工更大挑戰性的職責，以加快企業的發展。
怎樣馴馬
如果不馴馬，千裏馬就有可能最終淪落為百裏馬；如果馴馬的機製很完善，那麼千裏馬還可能會進步為萬裏馬。也就是說，要想最大限度地發揮人才的作用，企業就必須有好的培訓機製和方法。
曾任微軟中國總裁的唐駿認為：“微軟的成功取決於員工對微軟的熱愛和對微軟技術的熱情。一直以來，公司對員工進行了大量的培訓，尤其為每一位員工量身訂做了培訓計劃，保證他們能夠在公司獲得更大的發展空間。”
怎樣賽馬
隻有堅持賽馬，才能讓整個團隊進步。而所謂的賽馬機製，就是優勝劣汰的競爭機製，即決定勝負與取舍的是參賽者在同等條件下的比賽成績，而不是個人的主觀臆斷。比賽中的馬匹，會在同一時間點起跑，沿著相同的路線、越過相同的障礙，誰跑得最慢，誰就要被淘汰出局；誰跑得最快，誰就是勝利者。
怎樣讓馬跑得好
“又想馬兒跑得好跑得快，又想馬兒不吃草”，這種觀念是要不得的。不吃草的馬兒怎麼可能會跑得快跑得好呢？它需要有足夠的營養，才能夠跑得更快更好！
有些企業總是自以為是業界裏的大哥，就會有一種“普天之下，莫非王土”的錯覺。曾經有一個家電企業的1500元月薪的部門經理，被外資用高出幾十倍的高薪給挖走了；也曾有一個老板發出了“MBA底薪一律2000元月薪”的宣言……我們姑且不論這些做法的是與非，單單這種態度就足以讓人寒心了。
這樣的企業怎麼可能會對人才有吸引力呢？
還有一些企業偶然遭遇點冷空氣得個感冒，所做的第一件事情不是去開方子治病或是加衣服禦寒，而是對員工開刀——降薪裁員。待在這樣的企業，員工怎麼可能會有安全感？
怎樣看待馬的失蹄
再好的馬也免不了有失蹄之時，關鍵要學會正確對待！亞洲最佳雇主的冠軍波特曼麗嘉酒店的人力資源總監曾舉過這樣一個例子：有一次，有位客人向客戶服務部投訴，說送到房間裏的一碗飯冷了，接到投訴的員工“自作主張”，免去了他叫餐的全部費用。