今年50歲的李秀昆與建行寧夏分行同齡。一路走來，他有過很多的身份：銀行普通員工、研究員、分行行長等。在他身上，建行的改革發展留下了深深的印記。2000年起，他分別擔任建行內蒙古分行和寧夏分行副行長。2006年5月，李秀昆走馬上任，成為建行寧夏分行的掌門人。他，用近乎傳奇的方式，抒寫了一段建行寧夏分行跨越式發展的輝煌曆史，僅用3年時間，使主要經營指標全部實現翻番，再造了一個建行寧夏分行。
在李秀昆的帶領下，2006年6月～2009年6月這三年，是建行寧夏分行改革力度最大、發展速度最快、經營效益最好、員工得到實惠最多的時期。截至2009年6月30日，分行各項貸款餘額是2005年末的2.32倍；各項存款餘額是2005年末的2.2倍。2008年末，實現經濟增加值是2005年末的12倍；實現中間業務淨收入是2005年末的6.34倍；實現撥備前利潤是2005年末的2.58倍。2008年，建行寧夏分行KPI指標考核綜合得分在38家一級分行排名第一，等級行評定躍升至全國建行三類行第一。信貸資產質量持續向好，到2009年6月底，不良貸款率降到了曆史最低水平。
舍得之間選擇自然
數字的流光溢彩至今令人記憶猶新，用汗水塑造而成的裏程碑也總是那麼難以忘懷。而最能見證和詮釋這一切的，莫過於李秀昆手中那些閃閃發光的獎杯。
李秀昆帶領的建行寧夏分行，自2006年以來連續4年被自治區人民政府授予“支持地方經濟發展突出貢獻獎”；在2007年度寧夏經濟人物評選活動中，分行的業務發展受到了自治區黨委、政府的高度認可，李秀昆高票當選年度寧夏經濟人物；在中華全國總工會慶祝五一國際勞動節大會上，建行寧夏分行榮獲“全國五一勞動獎狀”，成為自治區金融係統曆史上首家獲此殊榮的集體；在2008年“寧夏改革開放30年行業功勳獎”大型調查評選活動中，建行寧夏分行高票榮獲“行業功勳獎”，同時李秀昆以傑出的個人表現，榮膺“行業特別貢獻人物”；在2008年度寧夏經濟人物評選活動中，李秀昆當選“寧夏經濟創新人物”。
撥開加諸李秀昆乃至建行寧夏分行身上的種種光環，仔細研讀那些塵封在記憶裏的歲月，不難發現：20世紀80年代，改革開放的大潮席卷中華大地，建行寧夏分行抓住機遇，從強化銀行功能入手，堅持“一業為主，適當交叉”，使銀行功能不斷完善，金融業務全麵拓展，實現了從財政出納向銀行信貸轉變的第一次飛躍。1992年鄧小平同誌的南方談話，猶如又一股改革的強勁東風，吹遍大江南北、黃河上下，改革的大潮又一次激蕩著身兼財政、銀行雙重職能的建設銀行向商業銀行轉軌。1996年，中國建設銀行正式更名，建行寧夏分行通過全麵實現經營管理體製和業務發展方式的根本轉變，向全新的現代商業銀行挺進。經過30年的不懈努力，建行寧夏分行多項經營指標躋身於全國建行係統前列，存貸款等主要業務指標領先於當地同業。這，是實力和精神的展示。
曆數榮譽，我想請李秀昆從中做一個排名先後的選擇並說出理由時，他稍作停頓，說：“‘五一勞動獎狀’——這是集體榮譽，在寧夏金融史上是第一次。它的出現，也恰恰詮釋了建設銀行寧夏分行3年中期發展目標圓滿收官所彰顯出的集體智慧與眾人之力，所以，我格外看重。”之後，他話鋒一轉，“如果讓我選擇個人榮譽，‘30年改革人物功勳獎’也許更符合我當時的心情。因為，30年改革開放催生了社會的變革，變革賦予了我的豐富，用兩句話概括就是——與時俱進，創新發展。這個獎暫且可以算作寧夏30年改革開放的一本人物誌，因為它鮮活，所以我珍視。”
李秀昆說話沉穩有力，濃重的北方口音襯托出他內質堅韌，外表樸實的一麵。他坦言：“每當業務拓展成功，每當員工獲得嘉獎，每當年終指標“滿堂紅”，我心裏真像喝了蜜那樣甜！甜是全體員工創造的，大家應該共同品嚐。”他的坦言展示出來的豁達與泰然，無不闡釋了“舍”與“得”之間的處世哲學。舍得，是一種精神，是一種領悟，是一種智慧，更是一種人生的境界。
麵對榮譽，李秀昆波瀾不驚，淡定從容；麵對未來，李秀昆躊躇滿誌，信心十足。
不用華飾占有讚譽
精湛的雕工還給天地，流暢的線條還給江河，絢爛的色彩還給四季。眾多光環照耀下的李秀昆依然低調。他用踏踏實實的行動，證明著他的睿智與果敢。
將時鍾撥回到2006年5月，分行新一屆黨委成立伊始。
擺在李秀昆麵前的當務之急就是解決如何加速發展、如何科學發展、如何可持續發展的課題。他深知，沒有目標的企業，不會做大，也做不好。那時候，縈繞在他心頭的一抹愁雲，便是如何尋找突破口，疏通瓶頸。
此時，寧夏回族自治區“十一五”規劃項目庫儲備的農林、水利、工業、交通、社會事業、環保、城市建設等領域200多個項目，以及以寧東為重點的能源化工產業包括寧東能源化工基地、銀川經濟技術開發區等建設項目一次次進入李秀昆的視野。太中銀鐵路也正以高昂的姿態橫跨山西、陝西、寧夏三省區。一幅寧夏回族自治區“十一五”規劃藍圖在李秀昆心中鋪展出萬裏山河！
機遇就在麵前。一想到寧夏未來幾年的發展，李秀昆不禁心潮澎湃，思緒萬千。然而，他又不得不為投資所麵臨的風險生出一絲隱憂。2006年，中央的貨幣政策已經顯露出緊縮苗頭，這可以從2006年一季度的經濟數據中得到答案。前3個月，全國新增人民幣貸款1.26萬億，占到全年貨幣信貸投放2.5萬億目標的一半以上，央行將會出台緊縮性的貨幣政策已成各方共識。
在這樣的背景下，進，意味著冒險；退，意味著輕易將難得的發展機遇拱手相讓。李秀昆陷入決策前的深思……
“不怕做不到，就怕想不到。”在準確判斷形勢、充分估計風險的前提下，麵對區內金融業的激烈競爭，李秀昆果斷地提出了“以資產業務為突破，依托太中銀、寧東能源重化工基地等一批重大優質項目，以一流的產品和服務創新為手段，帶動效益及各項業務跨越式發展，用3至5年的時間，使資產規模在現有的基礎上翻一番，利潤和經濟增加值翻一番”的中期發展目標和“資產帶動，效益跨躍；改革突破，創新製勝；完善結構，夯實基礎；強化內控，科學發展；素質提高，促進和諧”的指導思想。同時，他一再地強調，“大發展不能伴生大風險”。
李秀昆想到了，也做到了。
如果說，“主要業務指標3年翻一番”的戰略布局是一盤棋，那麼“資產帶動”便是李秀昆“棋長一尺，無眼自活”的先手棋。這一步棋，注定了建行寧夏分行厚積薄發的為贏之路。
2005年至今，建行寧夏分行累計投入信貸880億元，貸款投入每年以超過20%的速度遞增。2008年下半年，當金融風暴的寒流襲來，李秀昆帶領的建行寧夏分行，懷揣支持自治區經濟跨越式發展的勃勃雄心和淩雲壯誌，為資金緊張的建設項目和企業雪中送炭。2009年，在“兩會”上，以自治區政協委員的身份，李秀昆擲地有聲地說，“我們麵臨的挑戰前所未有，同時機遇也前所未有。”建行寧夏分行計劃新增貸款100億，一方麵，投入到重點建設項目和優勢骨幹企業，全力支持煤炭、電力、煤化工等能夠推動寧夏長遠發展的重大項目和戰略性工程；另一方麵，積極支持地方社會事業和基礎設施建設以及區內小企業的發展。在資產業務的強力帶動下，建行寧夏分行各項工作全麵發展，利潤、中間業務、負債等主要業務指標均躍居同業首位。其中，實現利潤連續3年穩居同業第一，並占到4大國有商業銀行近50%的份額。數字是有情的，它生動地顯示了建行寧夏分行在短短的3年時間裏，用心血和汗水寫下的輝煌紀錄。在李秀昆眼裏，這不僅是一串串數字，而是心懷使命，一步步地把夢想變成現實的過程，更是一種建行寧夏分行敢為人先的創業精神！
如果說，建行寧夏分行的中期發展目標圓滿收官是一本書，那麼2006年至2008年的體製改革，便是這本書中最值得濃墨重彩的一個章節。翻閱它，我們能夠深刻地感受到李秀昆帶領下的建行寧夏分行破釜沉舟的決心和勇氣。
將時鍾撥回到2006年9月，事業部製改革如火如荼地展開。
總行提出要進行事業部製改革試點，李秀昆積極爭取成為了“第一個吃螃蟹的人”。他帶領建行寧夏分行，打破了長期以來的層級管理模式，率先在全國建行係統推行事業部製改革，重建組織架構，上移經營重心，下沉管理職責。
2006年9月22日，個人銀行事業部掛牌成立並進入試運行，統一經營管理銀川地區的個人業務，各網點對直管行和事業部進行雙線彙報。2007年6月25日，公司業務事業部正式掛牌，統一經營管理銀川地區的對公業務。至此，銀川地區的直管行全部撤銷，建行寧夏分行在銀川地區實現了“分行——網點”的二級管理模式。同時，將區分行機關和銀川地區“三行一部”共279名管理人員轉化為事業部經營人員，其中直接分流到銀川地區網點66人，不僅充實了網點客戶經理隊伍，而且直接有效地緩解了網點櫃員緊張的壓力。2008年上半年，建行寧夏分行在銀川地區事業部製改革取得成功並平穩運行的基礎上，完成了外市縣8個直管行事業分部的組建，從而健全了事業部製的組織機構體係，全轄實現了二級半的管理模式。
在整個改革推進過程中，建行寧夏分行以跨越式發展為主線，以提高經營管理和運行效率為重點，以優化資源配置為手段，以價值最大化為目標，緊緊圍繞“以客戶為中心”的經營理念，按照“始於客戶，終於客戶”的基本要求，由“部門銀行”向“流程銀行”轉變，初步實現了集約化和專業化經營。在減少管理層級、縮短管理半徑，優化流程、提高效率，優化人員配置、充實一線經營力量，更加專業、專注地服務客戶等方麵取得了顯著成效，客戶滿意度明顯提升。特別是在市場營銷方麵，由過去網點各自為戰搞營銷，轉變為網點、事業部、分行相關部門甚至分行行領導的聯動營銷，提升了經營層次，拉近了與客戶的距離，提高了市場響應速度。變“單打獨鬥”為“聯動營銷”，變“部門銀行”為“流程銀行”，緊跟客戶需求，快速做出反應，創造盡可能的條件滿足客戶。這是事業部製改革後，分行在經營方麵發生的最大變化。通過以事業部為平台的強勢營銷，分行已經與區內所有的軍隊、武警、消防、“211”高校、三甲醫院等客戶建立了穩固的合作關係；自治區所有大型企業、中央直屬企業都是建行寧夏分行的忠實客戶，事業部製改革的能量逐步釋放。
邁開腳步穿過風雨，銳意改革馬到功成。回眸處，李秀昆笑了，內斂中綻放出淺淺的含蓄，慈祥中流露起淡淡的剛毅……
“服務是一種索取，而不是給予”
李秀昆對於“服務”二字有著自己獨到的理解。他認為，服務是一種“索取”，而不是簡單地“給予”。把這句話放在窗口單位，聽上去有些讓人不易理解。從孫中山強調的“天下為公”到毛澤東提倡的“為人民服務”，從美國銀行的“始於客戶，終於客戶”到建行總行的“以客戶為中心”，百年以來，我們總是在公與私的交叉地帶小心翼翼，如履薄冰，強調著為公者無私、服務者利他的大義。李秀昆卻大膽地將這一理論做了變通，在他看來，社會關係都是對等互利的。比如，銀行向客戶提供了服務，客戶接受了銀行的服務，銀行才能有效益。換句話說，對客戶的服務就是對自己的服務，客戶的問題就是自己的問題。這是一個觀念的轉變，這一轉變，徹底揭開了隱藏在人性深處的真實，還給了服務一個清爽的麵目，從根本上扭轉了昔日的服務業“臉難看、門難進、事難辦”的局麵。
選擇合適的支點可以撬動地球，創新獨到的思維可以扭轉局麵。李秀昆深諳此道，他適時提出了“時時講服務、人人為客戶”的服務理念，並致力於將其打造成為建行寧夏分行的服務品牌。他打算用一到兩年的時間，使建行寧夏分行的服務達到當地一流水平，再用一到兩年的時間分別達到西北五省區和全國建行係統一流水平。“理念約束行為，服務創造價值”，對服務的感悟和詮釋影響著李秀昆，無論中期發展目標和指導思想的提出，還是戰略轉型的推進，業務流程的創新，他始終把客戶當作“上帝”，千方百計滿足客戶。他要求全行員工，要有細膩的觀察力，了解客戶的現實狀況，挖掘客戶的潛在需求，探尋客戶的深層期待；要有靈敏的頭腦，恰如其分地投其所好，開發更具針對性的特色產品，提供更具個性化的差別服務；要有瀟灑的風度，把個人的行為作為營銷切入點，用獨特的人格魅力吸引客戶。