從執行的角度來講，我們強調不要監督性太強，這樣會搞得大家工作很沉悶。因此我一定要找到營銷人員的動力點。這個動力點就是今天的競賽。如果我說大家每天做100個俯臥撐，跑幾千米，可能員工會想我什麼要跑要這麼累呢？但如果我搭個台，讓他們自己按照一個遊戲規則去爭奪冠軍，那就既達到了執行的目標，又讓員工娛樂起來。
去年我把這個競賽的平台搭起來了，現在整個公司上下都在參加競賽，PK得熱火朝天。這些結果更會隨時在網上公布，大家形成了積極向上的競爭氛圍。現在，我計劃要把競賽再好好梳理一下，讓競賽更加規範起來——畢竟，我們不是為了競賽而競賽。
記者：的確，在尚品宅配可以強烈感受到大家都在拚命工作。許多人說80後、90後員工是不好管理的，甚至頹廢的兩代，但他們在你們公司反而迸發出更大的激情和幹勁，這是為什麼呢？
李連柱：原來我比較喜歡講當初的奮鬥史，在圓方軟件公司的時候，為了完成一個客戶的繪圖任務，我會連續52個小時沒合眼。2010年我接觸稻盛和夫的《活法》一書，覺得他講得很好，裏麵講到一個觀念：一個人的努力要到什麼程度？我們要努力到上帝都出手相助的那一刻。要努力到有一天上帝看著都覺得過意不去，就會不得不出手幫你。
從我們的創業經曆、我們公司很多人的成長曆程可以看出，人跟人其實沒什麼區別，誰（包括我自己）也不比誰聰明多少，誰也不比誰笨多少，說白了就是看誰付出更多。
當整個團隊形成強大的氛圍時，大家自然而然地會努力。年輕人多付出是對的，但公司該補助的都要給，甚至調休都可以，不能讓別人付出沒有回報——哪怕眼前物質上得不到，也要有長遠的回報。我們公司已經形成了傳統，年終受表彰的人不是業績水平有多高，而是他的付出讓你感動。
80後、90後有他們自己的個性，但他們也有自己的榮譽感和成就感。我們公司已經形成了這種氛圍，不是隻教訓，隻說教，而是每個領導率先示範，還有榜樣，再用競賽和獎勵製度加以激勵，他們很喜歡這種娛樂化和執行力並重的公司氛圍，幹起工作來比我們60後、70後拚命——有時候我反而擔心這個。
記者：請您回顧一下尚品宅配的成長曆程，如果以時間為軸，尚品宅配可劃分為哪幾個階段？
李連柱：從時間上看， 2004年到2006年，尚品各個方麵還在摸索階段；2007年到2009年年底，我們公司已經有一定規模，產品從早期櫥櫃和衣櫃延伸到全屋定製家具，這是第二個階段；2010年到2012年，尚品開始探索店網一體化，這是第三個階段。
從工作重心來看，第一個階段主要是店鋪經營和管理，如衣櫃怎麼做、產品什麼顏色、如何開店等。第二階段著力點在工廠生產環節，遇到問題馬上解決，保證按時交貨，保證質量，特別是解決了定製產品大規模生產的難題，這是相當了不起的。第三階段著力點是互聯網，店網怎麼經營打造，以及店鋪日常運營管理的細節，還有就是強化了對加盟商的渠道支持，比如推動每個月的區域質詢會等。
應該說尚品宅配的曆史並不長，但過去8年的時間裏，我們探索了連鎖、網店以及生產線等數個難題，一個比一個困難，但我們團隊憑著強烈的信念和無畏的精神、積極摸索、大膽創新，都順利得到解決，公司發展不斷躍上新台階，並發展出一套獨有的管理文化，應該說是不容易的。