後記來自未來
書已至尾聲，但似乎遠遠意猶未盡。《在路上》是一檔中央電視台電視節目中幾位企業家演唱的一首歌，海爾的張瑞敏也在媒體上大聲說“霧中前行”。對於天生喜歡冒險和創新的企業家來說，所謂的成功隻是他們前行路上的一個節點、一個驛站，他們每天要麵臨的是前行的方向、尋找的腳步，跨越已知走向激動人心的未知。
書籍隻是他們在節點上的感想與小結，是在已知的素材中尋找脈絡與邏輯，在細節中發現意義，或者它對於企業的未來有所指向，卻無力跟隨，隻能看著企業前行得越來越遠的背影，琢磨著過去的足跡，供更多的讀者前來咀嚼回味。
不過，世人大多喜歡參拜權力、實力和影響力，寧願在高高的佛像腳前駐足仰望，也懶得在一顆精致的石頭前仔細參詳；很多忙碌的人們喜歡別人告訴現成的答案，並不願意在過程的迷霧中靜下心來領悟人生。因此，當我們試圖用平靜的語句敘述尚品宅配這個在中國並不太著名、實力並不太強的中小民營企業的故事時，我們對於它在讀者中引起的共鳴存在相當的擔憂，盡管有高官、教授、互聯網老大、社會各界的抬愛與推崇，盡管我們力求用多元的筆觸試圖解讀企業成長故事的同時，解構一個獨創商業模式的誕生、成功的緣由並力求解讀它的平凡與不平凡，但不得不承認，這是一個“小”企業，它不具備明星企業的號召力，而且類似財經類書籍的泛濫，也讓一些即使是明星企業的定製書籍，無法獲得新生代讀者群的情感共鳴。
因為，我們記錄的是過去，他們渴望的是未來。
後互聯網時代的商業模式
但是，我要在這裏提醒讀者，千萬不要忽視了這家企業，也不要把它的商業模式與一般的創新並列視之。這個企業雖然年輕，現在依然並不成熟，甚至還帶有許多混亂、忙碌與“苦逼”，但這個模式誕生於現在，其基因卻來自遙遠的未來。
不相信？太玄乎，太誇張？
你或許作如是想，認為筆者在嘩眾取寵。但我們仔細研讀一下站在互聯網產業和理論尖端的曾鳴教授在《哈佛商業評論》上的著述，相信你也會得出這樣的結論。
曾鳴教授在那篇文章中，正式提出“C2B是互聯網時代的新商業模式”這一論點。他認為，“在影響未來商業格局的各種力量中，互聯網無疑是最具活力的決定性因素”。而基於阿裏巴巴五年的實踐與觀察，他發現“如果說信息時代的組織模式變革尚處於起步階段，那麼信息時代商業模式的未來形貌，則已經初具雛形了”，這就是C2B!
曾鳴教授謹慎地提出“未來形貌”、“初具雛形”等詞彙，顯示C2B在世界範圍內尚處於一個局部探索的過程。他認為，即使像戴爾這樣的明星企業，“它們比大規模生產更加貼近消費者，卻也都還不是以消費者為中心的終極模式。戴爾電腦的創始人邁克爾·戴爾曾被認為是近百年來最接近亨利·福特的人，但戴爾實際上隻為消費者提供了一種模塊化、菜單式的有限選擇，而且也仍然傾向於讓消費者去適應企業既有的供應鏈”。
曾鳴教授把尚品宅配作為“C2B模式的樣本”，可見在他心目中，尚品宅配所開創的模式成熟程度比起海爾、戴爾和淘寶這樣的企業走得更遠——雖然淘寶也在“快速向C2B模式演進”。
他的這句話我們要牢記：“在現代工商業發展史上，C2B模式的大量浮現，是一個從未有過的事件。它不是轉瞬即逝的浪花，而是塑造全球商業氣候的巨型洋流。能否把握這一大趨勢，將決定誰是未來的商界領袖。”
看來，尚品宅配前途無限。因為它顯然已經牢牢把握了這一未來大趨勢，如果不出意外，它注定在未來創造傳奇，成就偉業。
但是，筆者想說的是，尚品宅配的C2B模式比之曾鳴教授所言的C2B還有幾點不同，顯然它可能來自更遙遠的未來。
（1）如果是一個互聯網企業，它直接跨進C2B模式還值得理解，但奇特的是，尚品宅配是後來才加入互聯網模塊的，也就是說，它並非像曾教授所說的“是基於互聯網的”（雖然信息化的傳遞以互聯網為基礎），同樣在線下建立起了以消費者為中心的企業運作模式。
（2）它憑一己之力直接打通了從前端的消費者設計到後端的大規模定製生產，這對曾教授所言的C2B“網絡化大規模協作”特征是一個突破。因為“對創業企業而言，任何一個創新模式的衍生與繁榮，將其跑通的前期投入是非常之高的”，“這個概念要落地，需要把整個商業係統中的各個環節都按新的思路打通，絕非動動嘴皮子、講講理念就能做到，而是需要非常漫長的積累過程”。但令人意外的是，尚品宅配竟然能如此“輕易”地解決難題。
（3）尚品宅配突破了大規模定製的局限。如何“發現和確認消費者的個性化需求”，“與消費者在定製過程中展開持續互動”，“實現成本、質量和速度之間的平衡”等，一直是纏繞在過去產品定製方麵的難題，但尚品宅配憑借自己的力量不但一一解決，更重要的是突破了理論界認為的C2B是“多品種，小批量”的範圍經濟概念，變成了“多品種，大批量（不批量）”——大批量是指他們可以實現個性化產品的大批量生產，不批量是指他們每個產品的樣子均可能不一樣!