隨著“管的越少越好”的策略的推行，韋爾奇發現經理們越來越善於互相幫助。如果他們把大量的時間花在為下屬檢查工作，或者其他的瑣事上，他們就不大可能有時間去抓住大事。
當然，這種領導方式的前提是團隊已經發展得相當成熟。在團隊組建初期，或者團隊成員能力不高時，采用一些命令式的領導方式會有助於團隊盡快成長，由團隊的領導告訴團隊成員怎麼做，並由團隊領導來監督。當團隊成員的能力有一定的提高，具有一定的交流能力時，可以采用教練式的領導方式。在這種方式下，團隊成員有一定程度的自主性，但其積極性仍舊無法提高。而協助式的領導方式對團隊成員的能力要求有一定的高度，也隻有團隊成員具備這種能力，其協助才有可能。在這種方式下，責任基本下放到團隊，由團隊成員承擔責任。
二、善待員工便是善待企業未來
當我們研究許多基業常青的優秀企業時，我們會發現：這些企業會從許多方麵節約出不必要的開支，而絕對不會“摳”自己的員工。無論是諾基亞的“以人為本”、摩托羅拉的“對人永遠的尊重”、可口可樂的“員工是企業最寶貴的財產”，還是惠普公司聞名業界的“惠普之道”，都可以發現這些企業是真正將員工當作一起成長的夥伴，視為企業不可或缺的資產。這些企業會通過各種各樣的方式來滿足員工的需求，提高員工的滿意度。
宜家公司的創始人坎普拉德在外人看起來是一名很“摳”，生活節省的人——作為剛剛超越比爾·蓋茨的世界首富，他與家人住在瑞士的鄉下，每天開著一輛老式汽車到集市買菜，平時所用所花的金錢非常少。正是這樣的人，他卻在不久前發動了“宜家感謝你們”的大型活動，將某一天宜家公司的所有收入作為獎勵分發給宜家在全球的員工，感謝他們對宜家所作的貢獻。
另一家以“節省”出名的公司是美國的西南航空公司。眾所周知，西南航空公司是一家以低廉價格經營短途航線的航空公司。為了能夠讓票價具有競爭性，西南航空公司采取了一係列的措施來降低運營成本——砍掉一些沒有競爭力的航線、簡化飛機的餐飲內容、采用電腦聯網方式售票等。這些“摳”法取得了很顯著的成果，公司成本大幅下降。而對待員工，西南航空公司卻以最大方的方式相對待——在9·11恐怖襲擊之後，航空業一片蕭條的情況下，西南航空公司堅持不裁員，與員工一起攜手度過最艱難的時刻，並贏得員工的充分信任。在美國航空公司中，西南航空公司的員工滿意度是最高的。顧客的投訴率是最低的，而公司的贏利率則是最高的。
由此我們可以清楚地看出這三者之間的關係。
當企業發展到一定階段，促進企業與員工的和諧，也就成為一門必修課。能否善待員工，已經成為企業做大做強的一個重要指標。
企業管理者獲利多，員工掙錢少，員工心裏很明白。老板在員工待遇上不厚道，必然引起員工心中的不平，就難免有不關心企業甚至出工不出力的現象，嚴重一些，還可能引起勞資糾紛、企業停產，企業的對內凝聚力和對外競爭力就會成為空話。企業應該遵守《勞動法》，保證雙方權利與義務對等；必須依法按時足額支付員工工資，工資標準不得低於或變相低於當地政府規定的最低工資標準，逐步建立員工工資正常增長機製；必須尊重和保障員工依照國家規定享有的休息休假權利，不得強製或變相強製員工超時工作。
除了促使員工多賺錢，對他們的生活給予保障外，善待員工還有兩個層次：一是給他們接受再教育的權利，比如說把優秀的員工送到國外去培訓；二是要給員工一種企業歸屬感。
生活中的管理箴言
1.善待員工，就是要在企業管理中，堅持人性化管理、個性化服務，嚴管與善待相統一，管理與服務相融合，持之以恒地落實好為員工服務的一係列措施，堅持不懈地把善待員工的工作做深、做細、做實。
2.善待員工，就是要尊重員工，既包括尊重人格，尊重優點，尊重首創精神，還包括與人為善，寬恕缺點，給人以機會。對企業內發生的問題和員工的過失，如果處理有失偏頗，就會挫傷員工的積極性，甚至會導致離心傾向。
3.人非聖賢，孰能無過？員工在工作中出現失誤在所難免，處理這種失誤的關鍵是要堅持實事求是，把情況調查清楚，分清是非責任。既不包庇員工，又不傷害員工，隻要不是玩忽職守，都以友善的態度，做好教育幫助工作，鼓勵他們振作精神，從失誤中吸取教訓，不再重蹈覆轍，徹底改正錯誤。