每周，這位合夥人都會請杜拉克去他的辦公室一趟，暢談他對世界局勢的看法。他請杜拉克當他的聽眾，讓杜拉克知道他是如何思考事情的。他習慣反複談同一個主題，直到杜拉克也產生共鳴為止。
從這個經驗中，杜拉克學到了大量的傾聽技巧，同時親眼目睹了第一流的心靈思考傑作。杜拉克說：“看到一個人以如此一絲不苟的嚴格態度，要求自我達到近乎完美的境界，確實是一件令人感到愉悅的事。”
這位上司告訴杜拉克，由於他是銀行的經濟分析師，最好去學一些有關經濟學方麵的知識。當時，杜拉克認為他的要求相當不合理。盡管如此，這個上司還是運用了他個人的影響力，安排杜拉克去劍橋大學上一個著名的經濟學研討課程。
幾年後，杜拉克決定離職，對上司道：“我不想成為一個銀行家。我對錢一點也不感興趣。”
“我早就知道了。”上司說。他隻是需要有一個人肯聽、也聽得懂他說的話，好幫助他整理思路。換句話說，從杜拉克和上司的小型聚會中，上司的收獲會更大。
杜拉克在每個上司身上都學到了很多好的經驗，並且在自己的生活和管理中進行了很好的運用。最終，通過不懈的努力，成為了著名的管理大師。
杜拉克提出了以下一些理論：
每一項管理決策和每一個管理行動，都是希望有效運用目前的資源，實現我們的期望。誠如杜拉克說：“戲必須唱下去，而管理的‘戲’便是追求成果的有效行動。”但如何平衡目前的資源和未來的期望？
作為管理學大師，杜拉克在新書《未來管理》中給讀者打開了一扇洞悉管理真諦的大門。雖然這本書是寫給西方企業高層主管看的，但事實上，任何國家或地區企業主管都應讀一讀。他分析未來管理有三種方法。
首先是假設未來和今天很像。這些公司管理者常常潛意識地認為：“隻要把今天成功的事情多做一點點就可以了。”以前大部分企業都是這樣假設的，這並不是全然不切實際。這種假設對二十世紀五六十年代的小型企業來說幫助很大。但是到了21世紀初，這種方法顯然就不太適用了。唯一合理的假設是未來的市場、科技、金融、對手等都將和以前大不相同。
其次是新近幾年較為流行的“策略”，認為未來和現在不一樣。但是它確信企業有能力去創造美好的未來，或者至少應該有能力做到。管理階層必須全麵思考本身的各種假設，並以挑剔的眼光提出質疑。這些假設包括對事業本身、它的優勢、能力、價值觀、弱點、競爭對手、市場、產品、科技等應有特殊的看法。
最後是去尋找那些已經發生，但還沒產生全麵衝擊的變動。杜拉克稱此為“遠眺窗外”。杜拉克以人口結構的變化為例，這方麵的變化發生於上世紀70年代，於1980年明顯呈現出來。但是它們的全麵衝擊，要到2010年起，“嬰兒潮時代”（1950年～1970年間大量出生的人口）到達退休年齡以後才感受得到。
杜拉克提醒讀者一個基本事實是：今天，每一家企業，即使隻在地方性的小型市場中經營，它依然和全球性經濟體緊密相連，因此閱讀每一章時，都應該這麼問自己：這對於經營企業的我，具有什麼樣的含意？
杜拉克認為：一個沒有改革創新的企業，其命運會是很悲慘的。而創新的前提，是具備四個要素。
1.具有強烈使命感的團隊。企業績效就是團隊責任。企業成敗的關鍵是要有一位使命感很強的CEO，他與企業合作者主要是靠經濟利益維持，而不能依靠政治來維持。企業團隊靠什麼獲得25%～30%的成本優勢？靠的是經濟利益的一致。