克羅克這時候表現得十分謙虛，他說自己對公司在財務上付出的關注不夠，而且不善於理財。因此，他不但容忍，而且看重哈裏·桑拿本的冷淡和熱心於計算的愛好。克羅克為了他的事業，他能容忍一切。他知道，任何輝煌都要代價的。他喜歡多做事，但是他不專權。他分權給各個基層經理，似乎這是在釋放他的巨大的精力。
麥當勞中的每一名經理都擔負了非常大的責任，因此他們很少有時間去參加內部之爭。他們似乎對此全無興趣。這樣，部分不同的意見可以得到緩解，乃至於消除。
克羅克給部下充分的權力，他寬容地看著他們奔波勞碌，乃至拿麥當勞當賭注。克羅克對哈裏·桑拿本就是這樣的。
在桑拿本進麥當勞企業不到一年的時間裏，他就提出了冒險的改革計劃。這是大膽的、革命性的，但是卻又是出乎意料的。這時候的克羅克居然同意他放手去做。
桑拿本提出公司應該變化政策。他提出麥當勞應該分出財力和精力去進行餐廳房地產的投資。克羅克完全不懂這些買土地、押房產、訂合約的事，但是克羅克不幹涉桑拿本，他容忍桑拿本進行冒險。
他說，他的經理必須犯錯，這樣他的經理才會成長。他認為，失敗是一種成功的捷徑，失敗是一種資本。
因此，桑拿本尤其感動。他說：“克羅克比我好講話。他同意我，比我讚成他的時候要多得多。”
克羅克後來也進入房地產業，但是他依然讓桑拿本去判斷重大問題，他儼然一個要熟悉生路的助手。
因此，桑拿本日夜加班，他雖然與老板的性格不同，但是他肯為老板的目標賣命。他要讓克羅克看到他的成功，他要真正為麥當勞做一份事業。事實上，日後麥當勞的營業運轉，多虧了桑拿本的房地產業。
60年代中期，一套完善的QSC標準實施了。
這是透納的工作，評語分為A、B、C、D或E幾個等級，將所有的問題都分在品質、服務、衛生與全盤評估四大項之下。從此，這個報告成為麥當勞中最不容入侵犯的最高教條。
麥當勞的輝煌與其背後的苦心經營是分不開的。克羅克絞盡腦汁，像嗬護孩子一樣，去珍視他的事業。他的製度是嚴格的。製度中規定：玻璃窗每天都要擦，停車場每天都要衝水，垃圾桶每天要倒。每一個服務員都有一把拖布。他們隔一天擦一次全店的不鏽鋼器材，一個星期打掃一次天花板。克羅克以身作則進行衛生檢查，他親自動手打掃店內衛生。這種榜樣的力量是無窮的，他教育了廣大員工。
麥當勞的手冊中規定了作業員拿杯的動作，還規範他們如何給顧客倒出奶昔並遞給顧客。它還規定廚師如何煎漢堡、炸薯條。手冊中有許多款項是關於食譜的，其中規定了烹煮溫度和時間，以及每一份食物的份量。克羅克經常過問這些事，在廚房裏，克羅克親自品嚐麥當勞漢堡包。克羅克要打出最高標準，以壓倒其他不同快餐店。
他最早發明了品質、服務、衛生的說法。也就是麥當勞的最高境界：QSC的思想。現在，世界上所有的快餐業都在追求這個標準。當年，這是麥當勞成功的秘方。
1974年，美國的一家雜誌研究公司出版了一份75頁的分析報告，其中是麥當勞的成功與前途。這篇報告指出，麥當勞雖然食譜上的東西不多，但是它注重質量，而且就餐環境清潔、優雅，令人愉快；價格低，產品好，這使麥當勞贏得了美國人的信賴。
1984年，克羅克逝世。
在他逝世之前，麥當勞已是世界第二大名牌，年營業額超過300億美元，一個特級跨國企業。