所以從這個意義上講，國際化是人力資源的國際化。如果人才資源上不去、智力儲備上不去，很難作出正確的決策，作出正確的決策也很難保證正確的實施、有效的實施，也很難完成顆粒歸倉，很可能替他人作嫁衣裳。因此，應該承認，通過我們的美國公司的運作，我們可以不斷把國外的最好的智力輸送到集團裏邊，這並不是說我們的集團要有三分之一或二分之一的外國人，重要的是要采用國外先進的管理經驗和知識。
管理水平的國際化，簡單說就是要有一套現代化企業製度。現代企業製度就是最先進的企業管理製度的總和，將其量體裁衣地裝到每一個具體企業的運行機製裏麵，企業即可實現管理水平的國際化。
通過上述各方麵的國際化，張宏偉帶領的東方集團逐步融入國際潮流之中，從而使集團的競爭力更加強大。
魯冠球：占領國際市場，賺外國人的錢萬向集團董事局主席魯冠球說過：“單純賺本國的錢，不算什麼本領，有本領，就要去占領國際市場，賺外國人口袋裏的錢。”他認為企業要走向世界，首先要走入美國。他曾微笑著說：“足跡早已告訴我，一定會成功”!
“主席：
向您報告一個好消息!我們拿到了通用公司的正式訂單。兩年多的努力，終於有了今天!……”
魯冠球接到從大洋彼岸的美利堅傳過來的一紙傳真時，表情是那麼的恬淡而自然，仿佛所有的成功都早已在他的預料之中。作為汽車工業十分落後的中國的一家生產汽車零配件的鄉鎮企業，其產品打進有“汽車王國”之稱的美國市場，叩開全球第一大汽車製造公司美國通用公司之門，這是萬向人的一個偉大勝利。
早在20世紀80年代初，魯冠球帶領萬向人搞產品出口，他的市場定位就是美國。“要麼不做，要做就要成為最好的，就是要追求卓越。企業要走向世界，首先要走入美國。因為美國是世界上經濟最發達的國家，走進美國，才算真正走向世界，對於萬向集團來說，更是如此，因為美國是世界上汽車工業最發達的國家，是真正的汽車王國”。魯冠球如是說。
1984年，萬向集團的產品第一次打入美國市場，也是中國汽配產品首次進入汽車王國，當時在國內外引起了極大的轟動。
首戰的勝利，不僅使萬向的產品在國際市場擁有了一席之地，在國際市場這個大“課堂”裏，萬向人學會了如何提高服務意識和自身素質，不斷地提高產品質量，同時也使魯冠球認識到企業要在國際市場站穩腳跟，在競爭中取勝，就必須讓企業走出去，在國外設立自己的公司。
設立海外公司的地點仍選擇在美國。魯冠球認為，一則，美國是世界經濟強國，其市場輻射麵廣，隻有取勝美國，方能取勝全球；二則，美國擁有通用、福特、克來斯勒等代表世界汽車工業發展方向的最大型國際公司，萬向的產品要得到國際市場的認可，必須要進入最高領域。
經過多方努力，1994年，經國家外經貿部批準，萬向美國公司在美國注冊成立。
籌劃成立萬向美國公司時，魯冠球采取了用人不避親的原則，他的女婿倪頻一直在美國讀書、工作，所學專業與汽車工業十分接近，故魯冠球請他擔任了萬向美國公司的總經理，與通用公司配套。這一當初設立萬向美國公司時既定的戰略目標便由他來完成，而魯冠球則采取了“不過多幹預”、“重結果不重過程”、“管宏觀不管微觀”的領導原則。魯冠球隻有一個要求：1997年順利實現與通用公司配套。