尹明善的高明之處正是像一個舵手，他看準時機，把握航向，把“力帆集團”這隻企業巨航引向海闊天空……
朱保國：從“太太”懷裏掏金錠現在看來，“行業紳士”深圳太太藥業股份有限公司董事長朱保國將他生命中迄今為止最光彩的一頁，“毫無保留地獻給了中國的女性”。
對保健品行業的先行者來說，80年代末至90年代中期確實是一個英雄輩出的時代：上萬個品牌活躍在中國剛剛揭幕的保健品市場裏，市場擁擠不堪的狀況可想而知。
1992年，懷揣一張花高價買來的秘方，朱保國來到了深圳。和眾多創業者一樣，朱保國相信一個方子一個思想就能換取預期的利潤。朱保國是胸懷大誌來的，他給自己的公司取了一個土洋結合的名字：深圳愛迷爾食品有限公司。當時朱保國想得最多的就是怎樣做好產品，盡快打開銷路，將那張秘方換成發光的金子，他太想賺錢了。朱保國是幸運的，他選擇了保健品。
不用說，朱保國挖到了第一枚金錠：1993年3月8日，愛迷爾食品公司推出它的新生嬰兒“太太口服液”，市場反應強烈，銷量持續攀高，國內以及後來的東南亞市場熱銷令朱保國高興得跳了起來。
“當年選擇保健品這一行後，確定產品的市場定位很是費了一番思考，結果我們瞄準了女性產品。”其時，市場裏幾乎還沒有專門為女性服務的保健品。
當人們站在今天反思中國保健品的幼稚病和大企業病時，總是認為業界巨頭們一個個相繼倒下是因為企業錯誤地估計了自己和市場，這其實並不正確。“周瑜式”的創業者鬥不過“諸葛亮”，可當時沒有“諸葛亮”。朱保國也不是，他隻是憑著自己的判斷領著“太太”在市場上拚打。市場給了朱保國鑄造輝煌的土壤：1995、1996年時，和太太口服液一樣專為女人生產的保健品有幾種
吳炳新、薑偉的目標是“老少通吃”；史玉柱算是瞄準兒童搞專業化，但不久他又動搖了，搞起了房地產，他把做保健品賺的錢拿去為房地產奠基，後來把保健品也掏空了。痛定思痛的史玉柱似乎從“太太口服液”的成功裏悟出了東西，1999年到2000年同樣是專“伺”女人，史玉柱攜“腦白金”東山再起，他又賺了。
在企業效益高漲時居安思危其實是一種極高的境界。朱保國較早地表現出危機生存意識。他的焦慮在於：一旦有更多的同業競爭者與他爭搶女性市場時，“太太”怎麼辦短短幾年的市場經驗令朱保國開始謀劃有關品牌、市場、戰略的突圍。“太太”必須建立相當頑強的風險防範體係。1994年6月，深圳愛迷爾食品公司改為深圳太太保健食品公司，此時的朱保國十分清醒地看到了保健品市場狂熱的背後也可能迅速生產泡沫與垃圾。不久，一些大的企業出問題了。朱保國在同行的失敗中找到了突圍的方向，他強烈地感受到中國保健品遲早要走這一步。
梁慶德：給商家提供最有力的“彈藥”
一家企業的國際市場競爭力的好與否，除了要看產品、質量、性能、價格等外，還要看企業在市場上的信用。近年來，有的名牌家電企業利用經銷大戶打開國際市場後，丟開大戶自己做終端；或者請一些中小企業主持生產，貼自己的牌子，由企業自行鋪網銷售。
格蘭仕不同，梁慶德一直堅持在“大生產、大流通、大配套”的全球性產業鏈中做出絕對的規模優勢。“哪怕是一顆螺絲釘，如果做成全球最大、最強、最好、最便宜，那企業的生存空間也要大許多。”梁慶德堅信，在勞動力資源比較豐富的中國，格蘭仕這種經營戰略是行之有效的。
對國內的經銷商與海外的合作夥伴一樣，格蘭仕的承諾都是：輸送性能價格比最優的產品，不直接涉足終端。靠強大的規模優勢，格蘭仕創造了總成本優勢。
格蘭仕以生產規模化為後盾，又巨資投入技術開發與品質管理，從而確保了產品的質量和性能，實現了產品的逐年更新換代。
目前格蘭仕與全球80多個國家和地區的數百家著名家電銷售大戶建立了良好的合作關係，越來越多的跨國公司由於看到了格蘭仕的總成本優勢，先進的生產水平，而將微波爐的生產環節交由格蘭仕完成，自己則著重於強化核心產業，因為他們意識到自己組織生產比格蘭仕為他們生產同檔次產品的成本要高出80%到100%!
從1993年試產的1萬台，到今天擁有年產1200萬台的超大規模，微波爐生產基地格蘭仕依托規模優勢，專心在一個領域內做大、做強、做精、做透。
進軍空調產業，梁慶德依然不放棄這條生存法則：“無論做得多大，我都隻做一個出色的生產者，最後把產品帶給消費者的始終是商家。格蘭仕的任務是給商家提供包括產品、營銷等在內的最有力‘彈藥’。”