根據這一思路，2000年以來，宗申集團在營銷策略上推出代理傭金製，與總代理製雙軌運行。代理傭金製的核心就是廠方直接參與、管理零售市場的營銷模式。在執行過程中，宗申集團充分考慮到區域市場的差異，讓代理傭金製先在摩托車市場競爭最為激烈的江蘇、內蒙古、山東、上海等地實行。
同樣，宗申集團也沒有靠一個政策包打天下，在承認市場差異的前提下，廠方與所有的零售商都單獨簽訂三方協議，具體反映在讓利價格上也各不相同，零售商與零售商之間也是背靠背。
傭金代理製及三方銷售協議充分調動了零售商的積極性，從實際效果來看，僅2000年上半年就實現銷售收入近12億，同比增長21%，行業排名由第5名躍升至第4名。
在分析摩托車競爭狀態及展望未來時，左總說：“現在摩托車市場競爭升極，業內‘洗牌時代’尚未來臨，市場大戰在今後幾年內將全麵爆發。要立於不敗之地，宗申集團當前一方麵是通過完善組織體係形成強大的營銷能力，另一方麵是完善售後服務，提供強大的營銷後勤保障，力爭在3至5年內，摩托車年產銷售量突破200萬台，發動機300萬台，銷售收入400億，股票在海外、國內分別上市，讓宗申集團真正成為行業領頭企業、中國一流企業、世界500強企業。”宗申集團以其敏銳的市場眼光和超前的思想意識，給整個行業起到推動作用。“中國龍，宗申夢”。對於未來，左宗申信心十足。
朱保國：自我嬗變，打破家族管理模式1998年浙江金義集團董事長陳金義在國內私營企業裏首先打破家族管理模式，被業內認為是中國私營企業自覺適應市場的典範。朱保國在改革企業家族式經營的道路上雖不能一步到位，卻也苦心改革了多年，隨著公司站上第二輪起跑線上，妻子、朋友一個個離開了“太太”。朱保國很早就開始在企業內部建立以產權為紐帶的母子公司體係，並在員工中搞個人持股，高層人員更是以股票期權予以激勵，“留人要留心”，這是他的一貫思維。
在管理、營銷、技術、資本重組等企業改造均按國際化指標運作幾年後，“太太”藥業的檔次明顯提高了許多，並逐漸擺脫了早期民營企業的“土”氣。舉個例子，當年當薑偉坐在沈陽考慮花30萬元請一個留學生是否值得時，朱保國的中高層已全麵從合資企業“吸”進頂尖人才。
如今私營經濟的地位和作用已寫進《憲法》，一些特別關照私營企業的政策已在不斷出台。
“太太”藥業的盈利能力和國際化的規範運作吸引了國際資本市場的眼光。3年前收購海濱藥廠時國際著名投資集團美林集團主動向“太太”拋來“繡球”，參與投資後美林集團力主“太太”在美國上市。在1999年底徹底完成公司製改造後，“太太”藥業引進了多家戰略投資，股東總數達到35個，其中不少是社會法人。
中藥製劑不被西方承認一直是這一國粹進入國際市場的障礙，這是中國藥業企業的心病。2000年，朱保國花了幾千萬元人民幣第一個試驗引入西藥檢測設備檢測“太太”口服液，並得到了一係列被歐美市場承認的化學成分數據，為“太太”藥業走入歐美鋪設了一條高速路。
當長遠戰略模糊和企業戰略實施不堅定，不合理的市場流動資金鏈成為中國為數不少的保健品企業失敗的根源時，朱保國在縱深發展上做得很漂亮，也很穩。
但朱保國仍稱他有困感，這種困惑是整個社會文化方麵的：“私營企業受到歧視不是出台一兩部法律能夠解決的”，“政策改變容易，而整個社會和民族的文化改變卻是企業等不起的”。識時務者為俊傑，不能改變社會，那就改變自己，通過上市做透明企業以求更好地保護自己，朱保國潛意識裏有這種“根”。因此他希望上市，希望不斷地把企業做大做深，做到在國際上有地位。