所謂“火車頭”式管理其實就是我們稱之的直線製管理模式。第一次創業時，公司尚處於一個滾動開發的運作模式，集團公司的高層領導為“火車頭”，他的一舉一動將影響到下麵每一個“車箱”的前進方向和輕重緩急，如果“火車頭”決策失誤，將會導致整個“火車”停滯不前。因此，公司規模的發展已迫使公司在管理機製上有所突破和創新，“旗艦式”也就應運而生。
所謂“旗艦式”管理，也就是我們所稱之的事業部製管理模式。每一個單獨的項目就是一艘軍艦，每艘軍艦都有自己的方向，上麵有其獨立的船長，而整個艦隊的指揮船就遊移在各船艦中間。此時，由原來的一個總經理變成了若幹個總經理，一個房地產公司也就變成了若幹個房地產公司。孫甚林坐在指揮船上，任何事情都由“艦長”自行解決，各經理碰到確實解決不了的困難求救時，他才過去支援。如有一個子公司的報紙廣告策劃得越來越差，到了無法收場的地步，總公司馬上派營銷部骨幹人員過去予以協助。
集團化的事業部管理模式，帶給總公司的除了可以無限製地加大發展步伐外，還可以進一步提高公司的整體競爭力。
總公司成了成本控製中心，每一個分公司都成了利潤中心，總公司利用集團的優勢集中采購原材料，先給廠家開出3個月期限的承兌彙票，使其付款有保證，因此可以降低原材料價格，甚至比經銷商的價格都低。向幾個定點質量過硬的生產廠家進行招標，又達到了保證質量的目的；同時還可以杜絕材料采購員吃回扣。
正因為控製了成本和質量，集團公司方可從2000年7月開始率先在重慶市銷售“放心房”，2001年5月又對新開盤的南方上格林實行“四包”，即“包換、包修、包賠、包退”承諾，同時也以“建造老百姓買得起的好房子”為開發每一個樓盤的宗旨。
孫甚林並不滿意自己的現狀，雖然在重慶房地產業自己也算得上最大的企業之一，但相對於萬科的年營銷額20多個億，香港的新鴻基地產每年30多億港元的利潤，孫甚林覺得自己的攤子並不大。《福布斯》將之列為重慶市房地產界惟一一個上榜的富豪時，孫甚林感到肩上的壓力更加沉重了，必將以更加奮發向上的心態取得快速發展。
左宗申：棋高一著，傭金代理製創奇效宗申集團誕生於摩托車行業賣方市場向買方市場過渡的特殊市場環境下，在撞擊市場之門時，宗申走的是營銷實用主義道路，主要是“增資”、“借網”、“聘人”。“增資”即加大銷售成本的投入，實行“拉網式宣傳、地毯式營銷”，要求全員跑銷售，連總裁左宗申也親自上陣，層層壓擔子，把指標細化分解到每一個片區經理和每一個銷售人員的頭上；“借網”即搭別的企業網絡便車，讓利於經銷商；“聘人”即重金聘請同行業的銷售骨幹人才，迅速增強企業自身的力量。宗申集團在2000年以年薪60萬招聘人才的佳話已廣為流傳。
“我也正在選擇我的接班人”，左總說，“我並不打算讓我的兒子來接班，他在國外讀書，他有他的事業。”從這一點又可以看出，宗申之所以具有較強的市場競爭能力，就是因為宗申能不斷以新的思維方式調整企業。
不過，宗申集團也不總是如魚得水，也常常會遇到麻煩。總代理製的推行，由於市場競爭的不斷加劇，搶奪網點資源如火如荼，終端市場瞬息萬變；同時，伴隨摩托車價格走低，讓利經銷商的政策沒有充分惠及零售商及消費者，導致網點銷售質量未明顯好轉。不過，敏銳的宗申集團發現，當企業在確立產品以市場為導向的發展戰略時，必須以終端市場建設作為營銷的重要工作，建立自己的專有銷售網絡，這樣，“一方麵廠方直接掌控零售網點，抵製競爭對手的侵襲，避免網絡震蕩；另一方麵縮短銷售鏈，讓利經銷商也讓利零售商，讓宗申產品與消費者麵對麵接觸，使集團更直接獲取市場變化的第一信息，保證在開發適銷對路的產品上領先對手。”