還有就是幾個和他一起挖磚頭蓋房的工人。惟一的遺憾是不能把他們都留下來。因為1993年金飛把整個工廠捐給了懷柔縣的貧困鄉，後來金飛從事的行業又無法雇傭他們。到現在金飛還能想起為趕訂單加夜班的情景，車間裏放著迪斯科音樂，有一句歌詞是“快，快，快快快!”金飛和工人們一起隨著音樂的節奏，往布上印花。開始時人少也沒有三班倒，累了就在桌子上合衣睡一會兒；冬天有的女工怕冷，就鑽在布堆裏睡，睡醒了接著幹。工人們隻掙40元錢，但真是玩兒命地幹活。金飛他們辭職後，履曆表職業一欄寫的是社會閑散人員。從國家機關的幹部一下子掉到了社會的最底層，沒人看得起。是工人們的信任，給了金飛抵禦失落和屈辱的勇氣，他們是金飛精神上的支柱。當時金飛隻有一個特別樸素的想法：一定要幹好，不能讓他們因為跟了陳金飛而沒有飯吃。隨著時間的推移，這種想法升華為強烈的責任感。在忍受屈辱，克服困難，尋找機遇，麵對挑戰的過程中，練就了良好的心理素質。金飛之所以能夠每天麵對巨大的壓力就是得益於這些寶貴的精神財富。
但是通產集團的二次創業和其他有作為的企業一樣，他的高層幹部必須不斷地更新換血。
在陳金飛的通產集團，有一幫創業期間同甘共苦的難兄難弟，這些“開國元勳”完成了初級階段的創業，在企業規模擴大以後，囿於自己的知識貧乏和經驗短缺，很難勝任新的企業領導工作。在這方麵，陳金飛不搞任人惟親，而是知人善任，惟才是舉。最近他聘請了原首鋼公司總經理趙玉吉擔任集團公司的總裁，他本人專做董事局主席，同時，率先在私營企業完成所有權與經營權相分離的嚐試。
宋如華：讓員工參股成為公司的真正主人托普集團在企業改革方麵，明確產權關係，進行股份合作製改造，建立現代企業運行機製。在有關領導的關心和支持下，托普集團對集團公司資產進行全麵詳細的評估，分成若幹股份，包括國家股、集體股和個人股，根據員工貢獻大小和參股數量等多種因素把個人股份分配給每個職工。這樣，理順了企業的全部產權關係，使每個職工成為公司的真正主人，有效地調動了員工的積極性、主動性。
1998年，國有企業資產重組的潮流使托普與四川長征結合到一起，重組後的“托普軟件”從此誕生，這標誌著托普集團擁有了自己的上市公司，成為國民經濟的“第一集團軍”中的一員。托普集團的高速發展正是源於對國有經濟和政策形勢的戰略性的準確把握，選擇從事的電子信息產業符合國民經濟的發展趨勢，加上不斷開發品質優越的產品，努力實現產品經營與資本運作的有機結合，從而實現了企業規模的快速擴張和綜合實力的不斷增強。
1999年，中國共產黨十五屆四中全會製定出關於國有企業改革的重大決策，提出了“結構大調整，機製大轉換，資產大重組”的總體思路，以及“有進有退，有所為有所不為”的指導原則，這一重大決策，不僅僅對國有企業的深化改革有重大意義和深遠的影響，給包括托普在內的民營高科技企業也提供了新的機遇與挑戰。
作為社會主義市場經濟的重要組成部分，各種所有製性質的企業如何為發展國民經濟、增強國家綜合實力、提高人民生活水平發揮積極作用，是每一個有責任感的企業都不得不認真思考的問題。
孫甚林：從“火車頭”到“旗艦”的管理模式孫甚林把1993年至2000年從事房地產業稱之為第一次創業，從2001年開始，他進入了公司的第二次創業。
孫甚林之所以有這種劃分，是因為從今年開始，公司在經曆了前幾年的資本積累後，規模在逐步擴大，企業資產總額達78116萬元，流動資產75997萬元，原來“火車頭”式的管理模式已不再適應今天的發展。今年在建的工程就有江北五裏店地區的南方上格林、高新區的彩甸苑、長青苑、永川南方花園、渝北國際科技培訓基地和重慶科技會展中心等項目，新開工麵積達35萬平方米。為適應這種蓬勃發展勢頭，再想在“火車”上下功夫，想提速已不能產生質的飛躍，速度提快了，甚至會脫軌。孫甚林改變了公司的管理模式，稱之為“旗艦”式，這也是第二次創業區別於第一次創業最重要的地方。