用科學的管理插上企業騰飛的羽翼
科學管理和科學技術是創造財富、推動發展的“兩個車輪”。要促進企業發展，迅速積累財富，用科學管理助企業騰飛是睿智的選擇。
劉永行：善打精細化管理“組合拳”
1992年3月,劉永行訪問了美國的一家飼料生產企業,他發現,這家日生產飼料160噸的企業,全部的生產管理人員僅有7個人。而當時的希望集團日產飼料300噸，用了100多人，這使劉永行大為震動。說到這裏，劉永行的臉上流露出一種無奈，他說：“直到1997年，我們才意識到，同發達國家相比，不是差在資金、技術和設備上，而是差在人員素質上。美國的這家企業根本沒有驗貨員和化驗員，原料供貨和產品出廠，憑的是契約關係和信譽。而我們的契約經濟還不成熟，非要企業用一個龐大的體係去監督、審計，無形中增加了我們的成本。”他說，現在我們產品中勞動力成本已占到利潤的30%～40%，新公司有的已達80%，而20世紀90年代初，這個比例隻有5%～10%。改革開放20年，人們的工資收入增長近20倍，今後的工資水平肯定還是將呈剛性上漲。5年後工資收入哪怕隻上漲2～3倍，以現有的毛利率推算，我們的許多企業就會虧損，到時何談競爭，更遑論衝擊世界500強呢？
意識到危機的存在，劉永行向人們展示了其管理風格中“鐵腕”的一麵，打出精簡機構、合署辦公、定崗定員、一人多職、節省開支等一係列被稱為“精細化管理”的組合拳。劉永行舉了一個例子，“我們一個公司在1995年之前水耗是每月17000噸，而現在是1700噸，可見以前多用的水是被浪費了。所以，我認為人的素質不是不可以提高，關鍵是否下力氣去抓。”
與通常流行的“不換思想就換人”不同的是劉永行把“多換思想少換人”作為培育人才的指導思想。
劉永行認為，企業是人員集合體，優秀企業則必須成為優秀人才的集合體。被市場競爭所淘汰的劣勢企業，從根本上說，是對劣勢企業決策人和管理者的淘汰。企業不斷進化的過程，實際上就是人才不斷優化的過程。要建立一套有利於及時發現、使用、培養人才的企業人事管理製度，形成正常的淘汰和更新機製。
1993年以來，希望集團經曆了一個高速擴張時期，大批人才脫穎而出。他們在短期內走上不同的領導和管理崗位，創造出了十分可喜的業績，是集團發展的寶貴資源。但同時，在個別中高層幹部中也存在著忽視自身思想道德素質提高、消解企業文化和凝聚力的現象。針對這種現象，希望集團把加強內部整合，建設企業文化作為重點，通過整頓思想、調整幹部、優化班子和人才結構，為實現長遠目標創建和積累人才的條件。
“多換思想少換人”，就是要鼓勵優秀人才做與企業同步發展的“長跑運動員”。希望集團的幹部標準是德才兼備、以德為先；用人機製是疆場賽馬、注重業績；修訂完善規章製度鼓勵人才做優秀“長跑運動員”，這一切都是為了營造一個有利於人才不斷成長的企業環境。
王文京：建立獨特的四層次管理體係渡過企業“青春期綜合症”的王文京，把管理看得很重，他把軟件企業的管理分為四個層次：(1)文化管理；(2)戰略管理；(3)職能管理；(4)運作管理。
王文京認為：“企業文化的管理是企業價值觀的管理，是最高層次的管理。軟件企業的文化要強調創新，提倡寬鬆，在此基礎上講究紀律。像管勞動密集型企業那樣的工頭式管理一定不行，因為軟件人員都是智力人才。
“軟件企業在組織結構上需要人員間的平等化，不能搞很森嚴的等級。因為軟件人才並不比你差，很多方麵比你強。用友的企業文化是：尊重、公平、實現；人際文化是平等、交流、溝通。
“在強調寬鬆的同時，也要提倡團隊和集團的概念，現在做軟件企業，單靠個人或者少數人的力量已經不行了，個人英雄的時代業已結束。”
軟件人才的流失像一把刀子，不時地把軟件企業刺得遍體鱗傷，渾身是血。1992年被刺過一次的王文京認為，留住人才最重要的基礎是企業的發展。他說：“任何人選擇公司，都不會選擇一個沒有發展前景的公司，每個人都希望自己所在的公司是這個領域的領頭羊。因此，企業要向自己的員工詳細闡述企業發展的前景，以及分怎樣的步驟去實現它。1996年，我們做過一個新的10年規劃，當時主要是從業務角度考慮要規劃，後來，我了解到實際上這個規劃在員工中的影響很大，員工其實是非常在乎自己所在的公司是不是一個立足長遠、有發展遠景的公司。