改革向深度和廣度進行，從總經理開始到各個崗位都拿出來競爭了，這樣就吸引了一大批人，包括當時在崗的，有生產一線的，有市場一線的同誌，也有幾個是走了又回來的人，還有更大一部分是外邊看到這個消息之後來報到的。當時報名的時候，最熱烈的一個場麵有1000多人在公司的攤位報名，100多人來應聘。最近在應屆大學生招聘會上也招收了不少人，他們很快就要走上崗位了。
陳金義說：“對內外一視同仁，分幹股的時候憑功績，公司討論、選舉，比照公司的標準條件套，不按照親屬關係的程度來分，家族內的人並不比家族以外的人有優勢。第二我想得很通，因為我們本來就是從農村裏來的，從無到有，已經把名利看得很淡。我認為我父母留給我的就是正直、善良、勤勞，我留給我兒子的是更高的、更有價值的東西。我認為隻要子女有本事超過我，他們將來的資本會比我多，他們如果不如我，我的資本給他們也是負擔。我曾經這樣講，我兒子、女兒18歲以後，成人了，如果再向我要一分錢，我給他掛賬。到時候他要連本帶利還給我，這樣我的子女才會成長起來。”
陳金義的企業正在發生著某些變化，而這些變化正是民營企業發展的曆史必然，是中國的民營企業家走向成熟和進步的表現。
魯冠球：用先進的管理彌補落後的技術“先進的技術不能彌補落後的管理，先進的管理可以彌補落後的技術”，這是萬向集團信奉的原則。在管理上，他們探索出一係列行之有效的辦法，並廣為其他企業所借鑒。如“腦袋與口袋投入的兩袋投入”，“五檔十五級的分配製度”，“試用合同工、合同工、固定工的階梯式用工製度”等等，這都是萬向集團公司在實踐中摸索出來的辦法。他們還采取“外大內小”的方法，在外麵進行企業聯合，重視社會效益，組成一個大集團的形象，從而有信譽、有知名度；在內部劃小核算單位，讓各企業獨立核算，自主經營，並讓各下屬企業組建有限責任公司，實行“企業分家”。
首先是明晰產權關係，讓企業成為獨立運行的主體。企業起家時4000元錢是魯冠球自己借來的，鄉政府沒有任何資金投入，但由於曆史的原因，為了尋求一種庇護，掛靠到鄉政府，成了鄉政府辦的鄉鎮企業。魯冠球承包企業後，就提出“還權於民、還利於民”的方案，後來又用“花錢買不管”的辦法，界定了與鄉政府的產權關係。政企分開後，企業為資產增值負責，完全自主經營，使企業和職工積極性空前高漲。
其次，實行企業兼並，實行總廠式管理。自主經營權的獲得，使企業發展如虎添翼，經濟效益翻番增長。憑借強大的經濟實力，萬向集團公司兼並了虧損和低效益企業5家，並使之扭虧增盈。同時，企業實行11個分廠的總廠管理模式。
第三是進行企業改組，實行集團化運行。隨著企業的發展，總廠式的管理體製已經不能適應企業發展的需要了。供銷、用人、分配都經過總廠一個口子，不利於下屬分廠直接麵對市場，不利於它們的迅速壯大。因此，1992年底，他們進行了以放權為中心的企業改組，主要是以承包合同為經濟紐帶，采用“三管、三不管”的辦法。即：集團對企業管外部不管內部，管宏觀不管微觀，管結果不管過程。把產、供、銷、用工、分配的權利全部下放給他們，從而調動起了各方麵的積極性。
陳金飛：聘用能人分離“兩權”
通產集團裏有很多和陳金飛一起創業過來的人。中國自古就有一種說法，能共患難不一定能共享受，但他不這樣看。
這些人中有一起創業的朋友，在最困難的時候，是他們給了金飛精神上的支持和情感上的安慰，應該說是患難兄弟，陳金飛內心裏充滿了對他們的愛。但因為工作太忙，所以很難有機會和場合表達這種手足之情。有時金飛對工作的要求過於嚴厲，他們也會有意見。但金飛相信無論發生什麼樣的情況，也許別人會走開，但他們不會。這種生死與共的默契，是多少錢也買不來的。