“目標的實現同樣重要，這些年我們每年的年度計劃都如期完成。1995年我們董事會製定了‘三年規劃、兩件大事’：軟件收入為億元；建成用友軟件大廈，1997年都如期實現了，這對員工影響也很大，覺得公司的規劃目標是能夠實現的。1997年，我們又製定了新的‘三年規劃、兩件大事’：2000年軟件收入5個億；2000年前公司股票上市。
“第二要給人才以舞台，就是給他幹事的各種機會。軟件人才都有自己的抱負，他們選擇公司，不僅僅隻考慮收入，還希望在這個地方能發揮專長，做出一些事來。因此，要在他發展的不同階段，給他足夠寬廣的舞台，供他盡可能地發揮。我們要讓人才認識到，在用友做出一個好的產品，已經不單單是公司範圍內的事，它會有幾萬、幾十萬的用戶，它在社會上有價值，甚至推動了我們國家這個領域的向前發展。在這一點上，我們和外企相比有優勢，外企打工的色彩是很濃的，允許個人的發展機會很小。
“第三是待遇。這是一個硬指標，對於來自外企的競爭，隻能是你自己做得更好。我們每年的人力成本都是上漲的，這個沒有辦法，因為誰都要生活，公司應盡量通過員工的努力和企業的發展解決好大家物質生活的問題。我們新大廈原來規劃的23個停車位，現在都滿了。
“第四是文化。就是要有一個符合軟件企業特點的企業文化，讓員工工作起來身心愉快。”
由於王文京實行了四層次管理，為員工提供了良好的發展舞台，用友形成了強大的團隊力量，在IT業越做越大，穩定發展。
陳金義：用剛柔相濟法，打破家族式管理民營企業發展到一定程度後，會麵臨許多新問題，除外部環境方麵的問題外，企業內部同樣也會出現問題。陳金義也不例外，他的企業內部大致有三大矛盾：第一大矛盾是家族人員和外來人之間的矛盾；第二大矛盾是兩個家族之間的矛盾，一個是董事長這邊兄弟姐妹陳氏家族，還有一個是陳金義的夫人相萍這邊的相氏家族；第三大矛盾是一個家族的兄弟姐妹之間、上下代之間的矛盾。這些矛盾聚集在一起，企業就不好發展。
1999年5月22日晚上陳金義召開了家庭會議。這個家庭成員包括兄弟姐妹七個，此外，哥哥都娶了老婆，姐姐嫁了丈夫，還有外甥、侄子。
會議決定，各個崗位全部讓出來，也包括陳金義自己，原來是叫董事長兼總裁，陳金義首先把總裁位置讓了。總裁位置，讓人人來競爭、來上崗，其他全部連降三級。陳金義的三哥，原來是常務副總。陳金義給他兩條路：第一條路，送你去讀書；第二條路呢，你要下基層，到市場上去鍛煉。後來陳金義的三哥選擇了第二條路，就是從原來的常務副總降到江西市場部的市場部經理，連降三級。
陳金義的妻子原來在采購供應部，因為這是肥差，是很有實權的位置。陳金義說要讓出來，她問為什麼她說難道你連自己的老婆還不相信我總不可能拿你的回扣。陳金義說這不是一回事，現在搞改革，你們至少要支持我。
其實說是趕走，陳金義倒沒有這個想法。因為用人麵前，人人平等。這叫誰為我所用，誰都可以發揮。經過一段時間的鍛煉，這些親屬，比去年都有提高，像陳金義的三哥，現在真正闖到市場上去，表現很好，到涪陵分公司又給他提了一級，任涪陵分公司副總。陳金義大哥現在在公司當總監，也當得順起來。