中資財團的此次合作可謂是皆大歡喜。在第一步收購中，中信泰富占恒昌企業36%的權益，其餘由李嘉誠、鄭裕彤及郭鶴年控製的機構以及百富勤投資等擁有，當時收購價為330港元/股。後恒昌派息160港元/股，收購價實質上降為330-160＝170元/股。在第二步收購中，中信泰富以230港元/股的價格向上述機構收購其餘的恒昌股份，上述機構因此獲利豐厚，每股淨賺60港元。李嘉誠賺錢最多，他持恒昌股份388萬股，即賺2.32億港元，其他有周大福賺2.2億港元，百富勤賺9800萬港元，嘉理集團賺8500多萬港元，何添家族獲得4900萬港元。
這次收購被譽為香港資本市場收購的經典案例，同時也讓榮智健、中信(香港集團)和中信泰富在香港商界聲名鵲起。
夏朝嘉：以“蛇吞象”，利潤伴著擴張漲禾嘉集團是1983年夏朝嘉創辦的企業，利潤比他上任時增加了8倍，夏朝嘉看準了“關、停、並、轉”企業，以“並”入手，用半年時間，先後兼並了成都建設工具廠、西城區紙箱廠、新光塑料廠、西城區彩色紙加工廠等4家企業，組建了成都市精印包裝廠。兼並後，夏朝嘉意識到，企業的迅速發展是與觀念變革、技術創新緊密相連的。於是，夏朝嘉又邁出“減員增效”的步子，在精印包裝廠這個街道企業，按全民所有製待遇建立退養製度和招聘用工製度。夏朝嘉今天還清楚地記得一位80多歲坐在輪椅上的老太婆，被感動得熱淚直流的情景。
1998年，夏朝嘉再度成為社會關注的熱點人物——一舉承包了成都市第三工業公司。集體企業承包全民企業，被管單位與主管單位易位，演繹了一出“蛇吞象”的故事。人們在驚愕之餘高度讚揚：夏朝嘉有膽識、有氣魄，是對現有企業改革的一大突破。
夏朝嘉在承包成都市第三工業公司的第一年，就完成銷售總額788.38萬元，比上年增長58.5%，實現銷售利潤18.24萬元，為上年的1.2倍，職工收入增加2～3倍。
“蛇吞象”的成功，不僅是夏朝嘉人生旅途的又一亮點，更重要的是為他和他的企業日後的高速發展奠定了堅實的基礎。
夏朝嘉後來選中引航作業的理由是：中國對外貿易的90%是通過海運進出的，而港口碼頭卻長期處於不飽和狀態，占總吞吐量1/4的引航能力，給通用業務造成巨大缺口，而這正是巨額收入的潛力所在。夏朝嘉又獲悉，國家早在1995年就提出了把上海建成國際航運中心的宏偉構想，而一個國際性的經濟、金融、商貿中心，怎能沒有一個能適應國際海上運輸的航運中心呢一個適合國際海上運輸的航運中心，又怎能不具備飛機引航能力呢夏朝嘉有了翻“坎”的信心。
2000年7月26日，東方航空集團和禾嘉集團正式簽署了共同組建東方華龍通用航空公司的協議。它打破條塊分割，打破國、私界線。私營企業在一些嶄新領域有所作為或與國有大型企業形成優勢互補，已不再是困難的事，關鍵在於，私營企業自身有沒有迎接挑戰的意識，能不能很好地發揮機製靈活等獨有的特長。
與此同時，夏朝嘉還透露，將憑直升機競標“西氣東送”工程的管道安裝。
由禾嘉集團控股的四川飛球集團，是國內惟一能生產700毫米至1.4米中大口徑球閥門的企業。在與喀麥隆等國外著名球閥生產企業競爭中，飛球集團使出殺手鐧：利用禾嘉集團提供的直升機為“西氣東送”工程安裝管線。
夏朝嘉以其過人的膽識、敏銳的嗅覺，當人們還在議論市場沒有熱點的時候，他卻抓住機遇，創造了一個又一個奇跡。正如夏朝嘉所言：禾嘉是隻“候鳥”，哪裏有最好的項目，企業就往哪裏去；哪裏有適合企業生存和發展的氣候，“候鳥”就飛向哪裏。
左宗申：資源重組，實現高速成長在與摩托車行業打交道的過程中，宗申集團老總左宗申發現“有很多資源可以重視”，並用這種“資源重組實現了一個連續10年的高增長”，成為一個總資產達40億元，品牌價值達10億元的摩托車巨頭。
左宗申在透露他的這個“發家秘笈”時說，這個資源重組有一個前提條件，即，以嘉陵、建設為首的摩托巨頭所產的摩托車很長一段時間都維持著較高的價格，而市場上與之配套的維修零用配件的價格非常低廉，且零配件供應網絡已經成型，隻是其質量稍低。“如果將用於維修的大量零配件質量提高，並將這些資源整合起來，形成終端產品，便會非常有競爭力。”
左宗申還說：“現在也麵臨類似的一個機會，”這便是左宗申的重組理論的“升級版”：現在入關的機會來了，國外企業有成套的營銷網絡、技術、資本等要素，宗申所要做的便是把金球資源中有用的部分重組過來，以抓住“第二次重組資源的機會”。