創新係統化：金字塔形研發架構
對於基礎技術如何快速應用到產品上，騰訊也已建立了一套基礎技術的快速應用通道。在其內部現已形成了一套完善的金字塔形研發架構，包括騰訊研究院、創新中心、產品業務部門，這三級研發體係著力不同的研發階段，在推進六大核心基礎技術研發的同時，也保障了產品化應用。這就是為什麼騰訊會在Web2.0領域大量布局和創新的原因。一場可能深刻改變騰訊未來麵貌的變革正在開始———這場變革對於騰訊進入騰訊2.0時代是尤為關鍵的一步。
建立創新中心
騰訊的創新不是零星的，馬化騰非常重視創新的係統性。創新的體係是騰訊成功的重要原因，正是基於用戶研究中心、創新中心和研發體係的緊密配合才使得各種創意能被快速收集並順利轉化。馬化騰也曾表示：
在創新過程中，一個完善的創新體係無疑是創新成功最重要的保障。
馬化騰將騰訊的創新之路分為三個階段：
第一個階段是從1998年到2004年的學習型創新階段。這個階段一個典型的產品案例就是QQ。騰訊的創新理念滲透到了早期QQ的許多產品當中，比如離線消息、QQ群、魔法表情、移動QQ、炫鈴等。正是有了創新的產品，才有了QQ龐大的用戶群，這成為撬動整個騰訊體係的支點。
第二個階段是2004年到2006年的整合創新階段。我們嚐試著把即時通信和其互聯網服務相結合，比如像短信、門戶通信等等不同領域結合，也包括我們現在嚐試進入電子商務結合形成新的商業模型。如QQ秀就是整合創新的成果。
從2007年起，騰訊進入了創新的第三個階段：戰略創新。在這個階段，騰訊的目標是為全中國的用戶提供一站式的互聯網“在線生活”，希望這種在線生活就像水和電一樣真正為大家每天進行服務。
完善的創新體係是騰訊創意得以實現的核心，正是基於用戶研究中心、創新中心和研發體係的緊密配合才使得各種創意能被快速收集並順利轉化。
騰訊創新中心的建立也是走過一段彎路之後才成立的。
2002年，騰訊在美國設立辦事處，網大為成為騰訊長期派駐美國辦事處的副總裁，除了代表騰訊與美國的公司洽談合作，他的一項重要任務就是每周向深圳總部抄送一份美國互聯網的趨勢彙報。然而，他傳遞回騰訊的許多重要建議並沒有被總部轉化成現實。2005年YouTube興起之時，網大為就向總部介紹了這種模式。直到YouTube被Google收購後，這個項目才在騰訊以QQ播客的模式啟動。網大為終於向馬化騰表達了“不滿”。至於為什麼沒有一個專門的部門跟進這些主意。是因為在騰訊內部，這些最新的模式缺乏足夠的人力和製度保障來執行。馬化騰的解釋是這樣的：
YouTube我確實沒有想到它會發展得那麼快，看好還是比較看好的。
我們有個副總裁是負責投資的，他有很多時間都在美國，會經常給我們傳遞一些那邊的投資信息。在YouTube還很小的時候，我們這個副總裁就建議收購它，我們也確實討論過。放棄的原因主要是兩個，一是實在看不出來它怎麼掙錢；二是騰訊國際化的步伐沒有那麼快，如果收購過來了，我們就得遙控指揮，沒法消化它，所以作罷。
常常是這樣的，有新的項目進來，但業務部門不願意接，因為什麼東西都要跟自己的KPI掛鉤，如果不掛鉤，派的也是比較弱的人。因為很現實嘛，屁股決定腦袋。
看到一個新業務，要下決心內部會有很多反對的。隻能說不爭論對錯，保證小資源先試一下，大概行的時候，再慢慢說服大家。自己也看得清楚一點。開始隻是看到一個方向，怎麼做也不知道。