與此同時，魯冠球反複在世界地圖上選擇廠址，哪裏有市場，哪裏有資源，哪裏勞動力成本更低，他就去哪裏設廠。如今，美國、英國、德國、加拿大、澳大利亞等國家，都有魯冠球麾下的公司。
資本國際化是企業國際化的最終標誌，也是跨國公司發展的一種高級形式。2001年，萬向成功地收購了在美國納斯達克上市的同行企業——UAI公司，開創了中國民營企業收購海外上市公司的先河。同時，萬向美國公司先後與花旗、美林等世界著名的金融機構建立了長期的合作關係。美林等美國銀行授予萬向的信用額度逾億美元，當地銀行對萬向美國公司的融資是萬向母公司投入的數倍，而2003年在美國創建的“萬向製造基金”，更是有一批當地的政界、商界和金融界知名人士成為股東。由此表明，魯冠球的整合國際資源正如火如荼地進行著。
“常青樹”常青之謎
魯冠球的命運充滿了神奇的色彩。作為中國的改革風雲人物，魯冠球經曆了太多的漩渦和暗礁。但他總是處驚不亂，逢凶化吉，從而被譽為“常青樹”。
魯冠球的命運是與萬向的命運緊緊地聯係在一起的。探究魯冠球“常青”之謎，最根本的就是要破解萬向長盛不衰的奧秘。
而魯冠球認為，長盛不衰沒有什麼奧秘，無非是把握了三條基本原則。
一是緊緊咬住自己的主業，做精做專做大做強。萬向的主業是汽車零部件，在這個領域發展，企業具有技術、市場、人才和公共關係等方麵的優勢，同時，相關的法律法規掌握得比較熟，相關的政策吃得比較透，因而風險較小。萬向產品從一個零件、一個部件到係統集成模塊方向發展，形成了以汽車底盤係統為主的包括萬向節、減震器、等速驅動器、傳動軸、軸承、滾動體、橡膠密封件等8大係列上萬個品種，這些產品都已通過了ISO9000、QS9000國際最高質量體係認證。主導產品產量居國內第一，在國內市場占有率達65%以上；軸承、傳動軸、等速驅動軸的市場占有率處於國內前3位。這表明，萬向產業的規模優勢已經初步確立。
二是掂準自身的力量，量力而行。這幾年，汽車、建材、能源等行業燒起了一把又一把火，許多企業經受不住高額利潤的誘惑，紛紛踏入這些行業，而魯冠球卻至今沒有涉足。其實，魯冠球也曾想搞電廠、鋼廠項目和汽車整車項目，但分析來分析去，就是因為這些項目投資大，企業又缺乏這方麵的專業人才，超越了萬向現有的力量，因而最終都沒有上馬。魯冠球的經驗之談是：企業的成功不在於發展速度有多快，而在於減少甚至避免失誤。一個致命的決策失誤可以導致一個企業前功盡棄。
三是牢牢把握國家的產業導向，非高技術、高附加值產品不做。在萬向，有許多令人稱奇的現象。如，萬向的效益盡管每年以25.89%的速度增長，但已連續6年沒有在蕭山征用一寸土地，這說明，萬向的發展，已經跳出了傳統的模式，不再依靠量的擴張來實現，而是更倚重於質的提高。又如，國家每一次宏觀調控，萬向就多一次機遇。這是因為萬向的產業都不是宏觀調控的對象，而是具有先導性、前瞻性的朝陽產業，符合國家的產業導向，因而往往能夠得到國家宏觀政策更有力地支持。再如今年夏天，浙江遭遇了曆史上從未有過的嚴重電荒，但是，由於萬向的產品市場好，效益好，其用電指標得到了當地政府優先保證。