談判就這樣不歡而散。不久，一份措辭嚴厲的函件出現在魯冠球的辦公桌上。美方在信中說，萬向的產品存在質量問題，需要檢驗，檢驗費由萬向支付。隨即，原已定下的1987年46.5萬套萬向節的訂單，被銳減至21萬套。在信中，多伊爾還不忘提上一句：“隻要簽訂獨家經營合同，檢驗費和削減合同等都可以重新考慮。”
多伊爾公司的背信行為，給萬向帶來了前所未有的困難。數十萬套萬向節積壓在倉庫，資金流轉出現了困難，企業效率直線下降，甚至半年開不出工資，但魯冠球沒有被對方的壓力所屈服。
壓力往往會轉化為動力。憋著一口氣的萬向員工迎難而上，齊心協力開發出了60多個新品種，並且打開了日本、意大利、法國、澳大利亞、西德等18個國家和中國香港地區的市場，當年創彙140萬美元。魯冠球以實力證明，沒有多伊爾公司的訂單，萬向照樣玩得轉！
同年聖誕節前，一輛豪華轎車駛進了杭州萬向節廠。下車來的正是多伊爾和萊比。他們共同捧出了一隻銅鷹，放到了魯冠球的辦公桌上。
“魯先生，我們敬佩您精明、強硬的性格。願我們雙方的事業像鷹一樣騰飛全球！”多伊爾歉愧地對魯冠球說。於是，雙方又重新簽訂了供貨合同。
至今，那隻銅鷹仍放在魯冠球的辦公桌上，它振翅欲飛，氣宇軒昂。它時刻都在提醒魯冠球：可以失去市場、失去財富，但絕不可以失去誌氣。有了誌氣可以贏得一切。
從到國外掙錢到整合國際資源
上世紀九十年代，魯冠球時常掛在嘴上的一句話就是“掙外國人的錢為榮，使萬家致富為樂”。而今，他已改口為“整合國際資源”。其改口的背景是，萬向已經成為一家國際化的跨國公司。
至今年年初，萬向已在全球擁有31家公司，其中獨資和控股的有18家。像美國的百年老店洛克福特、納斯達克上市企業UAI等國際知名企業也已納入其名下。“萬向製造”已通過全球60多個國家和地區的國際營銷網絡，遍布全球市場。去年，萬向實現營業收入152億元。
今年，正是距萬向首次將產品打入美國市場20周年，距萬向第一家海外公司萬向美國公司成立10周年。因此，今年是值得萬向好好慶賀的一年。
這20年來，萬向從產品打入國際市場，到後來的國際營銷和國際生產，再到如今的國際資源整合，這表明魯冠球早期實施的走出去戰略已經在取得成功的基礎上，其內涵得到了進一步的豐富。
經過20年的實踐，魯冠球已經認識到，真正的企業國際化絕不是僅僅把產品賣到國際上去。這不但要方方麵麵和國際接軌，還要實現中外人員融洽、中外資本融合和中外文化融合，從而達到最大限度地整合國際資源的目的。
目前，萬向已實現了“三個接軌”：接軌跨國公司運作，充分利用跨國公司的資源；接軌國際先進技術，在美國和中國分別設立技術研發中心，保持與國際汽車主機廠同步開發；接軌國際主流市場，通用、福特、克萊斯勒、大眾等國際主流品牌廠商都是萬向配套的客戶。但是，魯冠球很清醒，萬向要真正實現中外人員融合、資本融合和文化融合，還需要有一個漫長的過程。
在這樣的條件下，魯冠球首先考慮的是人力資源結構的國際化。在萬向美國公司現有職工中，中方員工隻有6名，其餘920多名員工都為外籍員工。萬向歐洲公司、南美公司，包括總經理在內的主要管理人員都是委托當地中介機構向當地社會公開招聘的。