第一，中國進入區域化經濟時代，大城市的市場規模大，但投入也高，而中等城市消費規模一般，但投入小、產出率高，所以這些城市往往是企業贏利的“現金牛”。媒介成本應當作為市場考慮的重要因素，希望“媒介金牛”的概念可以改變企業傳統的營銷戰略模式。
第二，安徽影視頻道、湖南經濟電視台、浙江教育科技頻道和山東齊魯電視台都有以下特點：在當地收視份額都在20%以上，在當地的覆蓋率都超過90%，具有很高的觀眾忠誠度和影響力、很低的廣告成本。
“華東本壘打”
2004年9月，江蘇廣播電視總台城市頻道、安徽電視台經視頻道、福建廣播影視集團新聞頻道、浙江電視台錢江都市頻道攜各自的強勢民生新聞品牌欄目《南京零距離》、《第一時間》、《現場》、《城市新聞》，聯合推出“華東全壘打暨華東第一品牌欄目聯合體”廣告聯播計劃，麵向全國的廣告客戶進行民生新聞欄目特約播映權的聯合招標，並且配合客戶分別在江蘇、安徽、福建和浙江等地進行地麵推廣活動。[10]
與“媒介金牛”不同的是，“華東第一品牌欄目聯合體”所有成員有著相似的媒體定位和節目形態：都以“民生新聞”為自己的立足點，擁有相似的收視群體。高度同質的收視群體、特定人群的集中，為客戶在多個市場上進行整合傳播提供了一個良好的平台。
“星四軍”
2007年9月25日下午3∶00，在杭州西湖國賓館，江蘇、浙江、安徽、河南四省衛視全國聯合推介會上，四台正式提出了“星四軍”的概念：四家省級衛視聯合銷售廣告，選擇一批優質客戶進行培育。
資料顯示，江蘇、浙江、安徽、河南四省位居中國的華東和華中，四省GDP占全國GDP的1/4，四省人口占全國人口的1/5。按照設想，江蘇、浙江、安徽、河南四省衛視聯合，就可形成四張相互交叉的全國網，形成一個完整的全國性傳播模式。
以上三個例子，我們都可看做是具有朦朧模式意識的媒體經營聯盟，這些聯盟都取得了一定的效果，這種效果更多的是體現在對於媒體的推廣作用上。相比單一媒體或者節目進行推廣，這種聯盟在影響力的推廣上作用更大，給廣告主留下的印象也更深。但是由於這種聯盟並未完全符合模式規律，在實際運營中就會遇見市場中的許多問題，所以這些聯盟都難以走遠。
以“金牛工程”為例，根據後續的報道，“金牛工程”最終與腦白金、仁和等企業實現了合作，效果也不錯。但如果從模式的角度來看，這四個媒體的覆蓋區域並未連成一個統一的整體，浙江、安徽、山東屬於華東地區，而湖南屬於華南，中間的河南、湖北、江西將媒介金牛一分為二，在區域的集中程度上不是太完善。同時，在整體營銷、量化回報、分割利益等問題上都存在許多問題。
對於“華東本壘打”民生新聞聯盟來說，更多的作用還是對於媒體的推廣效果。因為這些媒體沒有交叉覆蓋，而且可以單獨購買，同時各地媒體的格局和環境也各不相同，廣告主對於各個地區欄目的選擇，完全可以根據在各地投放廣告的情況單獨購買。廣告主完全沒有必要在媒體互不交叉的地區選擇同樣的節目形態進行冠名。
“星四軍”的概念實際上可以看做是省級衛視聯播的簡化版，其目的在於建立一個看起來性價比更好的“全國市場”傳播模式，以實現分割全國性傳播的廣告預算的目的。作為一種廣告推廣的模式，“星四軍”無疑是一個很好的創意，但作為一種戰略模式，它也有根本的弊端。因為四個省級衛視大多集中在華東、華中地區，優勢區域互補性不強，媒體觀眾的相似度也比較高，相互重疊嚴重，難以形成真正最具性價比的全國性傳播模式。
特別是對於安徽衛視來講，本來就具有全國性媒體的地位和優勢，再加入這種全國性傳播聯盟，其意義自然大打折扣，甚至對於自己的全國性地位反而有一定程度的削弱。
城市台傳播模式
在2002年以前，省會城市台尤其是發達地區的省會城市台，一直享受著“中央+地方”這一傳統傳播模式帶來的成果。然而，當省級電視台完成了衛視頻道的“全國擴張”之後，開始向“本省集中”轉移。在《南京零距離》取得空前成功之後，國內一大批省級電視台戰略重心紛紛回歸本土，推出大型新聞欄目，如貴州電視台的《百姓關注》、安徽電視台的《第一時間》、雲南電視台的《都市條形碼》、甘肅都市頻道的《都市快報》等。
在中國電視的廣告版圖上，城市台的廣告份額約為全國廣告收入的1/4。然而隨著省級電視台本土化戰略的實施，其結果就是直接瓜分了分散在各城市台的廣告收入。2004年，由於受到《南京零距離》熱播的衝擊，蘇州、無錫、常州三地有線網絡統一停播江蘇省收視率最高的江蘇城市頻道和江蘇綜藝頻道，後來在省委有關部門的直接幹預下，三地才恢複了節目轉播。但在“蘇錫常停播風波”中，城市台的生存困境及壓力可見一斑。[11]
在省級電視台崛起的壓力下，各城市台紛紛行動起來，力爭收回本地收視率。於是一係列更加貼近本地、本市的欄目應運而生，其中以複製克隆《南京零距離》的民生新聞、都市方言新聞為代表，很快在各城市電視台蔓延開來。
《南京零距離》和《直播南京》之後，出現了一大批的《零距離》和《直播》，如《西安零距離》、《溫州零距離》、《直播鄭州》、《直播威海》、《直播海南》等等。令人詫異的是，這些同質複製的欄目都取得了很高的收視率和不錯的經濟效益，成為眾多電視人眼中的靈丹妙藥。
除了民生新聞以外，本地的方言新聞貼近性較強，相對於普通話直播的本地新聞別有一番情趣，因而特別能引起當地觀眾的共鳴。可以說，方言新聞是本土化的進一步挖掘深化。
2004年，杭州電視台西湖明珠頻道創辦了一檔方言民生新聞欄目《阿六頭說新聞》；2005年，該欄目被評選為全國電視百佳欄目；2006年，全年收視率9.86%、市場占有率31.4%。這檔投入百萬元的欄目，創造了近4000萬元的廣告收入。[12]
與直播新聞如出一轍，杭州電視台成功以後，全國幾十家電視台紛紛到西湖明珠頻道參觀學習，隨後湧現出一大批方言新聞：廣州電視台2004年推出的粵語新聞節目《新聞日日睇》，寧波電視台經濟頻道2005年的寧波話新聞節目《來發講啥西》，溫州電視台經濟科教頻道的溫州話新聞《百曉講新聞》，南京電視台南京方言《聽我韶韶》，濟南電視台2006年5月的濟南話新聞《有麼說麼》，等等。[13]
城市台的傳播價值取決於其所處城市的購買力水平。長期以來，城市台依托具有獨家版權的影視節目，以及貼近當地的新聞節目，占據了相當的份額。但隨著電視劇發行模式的改變，省級衛視更多采用獨播、聯合買斷的方式控製電視劇的資源，使城市台原先作為電視劇首播平台的形勢發生了逆轉，許多城市台陷入無劇可播的境地，城市台在電視劇上的優勢變為劣勢，而貼近性的新聞節目則受到省台和當地報紙媒體的雙重衝擊。隨著大批廣告商市場重心由一線城市向二三線城市滲透，城市台的空間將進一步縮小。
陽光衛視模式及問題
2000年8月8日，陽光衛視開播。在播出之初，陽光衛視的定位是一個以曆史及人物傳記為主題的華語衛星頻道，格調高雅，文化氣息濃鬱，目標觀眾群定位在具有較高學曆和受教育程度的高收入人群。
陽光衛視的經營方式主要是以聯盟的方式，向各地購買商（媒體）提供公司節目，這些節目內容包括世界一流節目製造商的原版節目，以及打著陽光衛視品牌的人物訪談、人文紀錄片節目。根據媒體報道，盡管擁有自己的播出平台與傳輸網絡，但陽光衛視卻誌不在此。其擁有的超過45000個小時的節目內容儲備，彰顯著陽光衛視覬覦華語節目總供貨商的巨大野心。
由於傳媒界名人楊瀾和吳征夫婦的加入，使人們對陽光衛視充滿信心和期待，兩人入主後的最初一段時間，也一度傳出陽光衛視將實現贏利的消息。然而令人遺憾的是，在持續虧損之後，2003年5月底，陽光文化宣布，向星美傳媒出售陽光衛視70%股權，以緩解陽光文化的財務困難，此舉實際上宣告了陽光衛視的市場失敗。
關於陽光衛視失敗的原因，傳媒界的專家眾說紛紜，其中認為落地少、缺乏有影響力的節目是關鍵原因。其實這些都是其中的因素，但並非關鍵。
陽光衛視持續虧損的根源在於贏利模式的含糊不清，陽光衛視最初期望實踐“內容為王”的理念，通過內容來獲得競爭力。時任陽光衛視主席的楊瀾認為，單單把陽光衛視看做一個電視台的話，那麼它和其他電視台之間便可能是一種競爭關係。但是陽光衛視作為一個節目提供者，通過發行節目，可以接觸到更多的觀眾，在營銷模式上可以走與其他電視台不同的差異化經營道路。她說：“網絡是皇後，內容是王。我們的一個定位就是首先擁有一個片庫……這在未來的寬頻市場當中將發揮很重要的作用……網絡也好，衛星電視也好，都隻是我們接觸到受眾的一個平台而已。我們是以內容的整體規劃、包裝為主的。”
問題是，如果僅僅是為了銷售節目內容，陽光文化就可以實現，陽光衛視根本沒有存在的價值。因為作為宣傳節目的平台來看，陽光衛視因為落地麵狹窄而效果並不好。單純從陽光衛視本身來看，它還麵臨著贏利模式的選擇，首先要確定的是：究竟采用內容產品商業模式，還是廣告產品商業模式。從陽光文化的資源以及陽光衛視的定位來看，它更適合選擇內容產品商業模式，所以必須做成付費頻道。然而陽光衛視一直以免費的方式營運，而且當時國內的付費電視尚未開始運營。
既然無法采用內容產品商業模式運營，那麼自然隻有選擇廣告產品商業模式，然而陽光衛視在節目設置、落地等方麵又缺乏策略，無法形成清晰的傳播價值和傳播模式，自然在廣告收入上也難有進展。
在節目內容方麵，陽光衛視至少存在兩大問題點：
第一，節目的“落地性”不夠，也就是與中國相關的內容和話題，內容題材和角度都太寬泛，和中國結合得不夠緊密，這直接導致收視率受到影響。我們看到同樣與陽光衛視題材類似的央視十套最近發展速度較快。換句話說，陽光衛視提供的是可有可無的內容，而非缺一不可的內容，同質化程度較高。另外，在陽光衛視的常規節目中，國外節目占到50%以上，本土製作的貼近本土文化的節目相當欠缺，這就更加決定了其受眾嚴重偏窄。例如，《人生在線》等本土節目的收視率就遠比《人物誌》等大牌引進節目要高。
第二，節目的策劃和編排太雜誌化，不符合觀眾收視習慣，不利於建立觀眾忠誠度。
此外，在落地方麵，陽光衛視也缺乏策略，盲目追求量，但缺乏區域的集中度和明確的區隔特征。同樣在落地上受到限製的鳳凰衛視則不同，鳳凰衛視一方麵集中於國內三星級以上酒店、高檔小區的落地，一麵強化在傳媒特區廣東的精耕，形成了一個明確的根據地。
在經營的壓力之下，陽光衛視開始將模式重心轉向廣告產品商業模式，同時，也開始了新的調整。2002年11月4日，陽光衛視宣布正式進行節目擴版，原本定位於高知識收視人群的紀錄片頻道被擴展為多元化頻道。節目中除保持原有紀錄片外，大量加入娛樂內容，包括少兒節目與以日韓劇為賣點的偶像劇場。陽光衛視宣稱，這次擴版將吸引少年兒童並側重於女性收視群體，將收視群從原來家中偏男性、高知識、高收入的觀眾擴散到家庭中的每一個成員。
為了大力推進頻道娛樂化和大眾化，陽光衛視進行了“四月改革”：將晚間時段改為以大眾娛樂節目為主的“陽光衛視歡樂台”，白天時段則成為以教育及回放紀錄片片庫節目為主的“陽光衛視知識台”，寄望“以最低之成本，迅速形成一個強勢的電視頻道”。
2003年3月6日，陽光文化與我國台灣東森電視台及JetTV簽訂協議，合組電視頻道管理公司——陽光娛樂電視有限公司，以負責陽光衛視歡樂台每天最少16個小時的節目。3月31日，陽光文化接到國家廣電總局通知，稱其因“違反相關規定”，次日起，暫停陽光衛視在內地三星級以上酒店和涉外單位內的播放權，同時被暫停播放的還有陽光的夥伴JetTV。
實際上，即使沒有廣電總局的停播計劃，陽光娛樂頻道也難有大的進展。選擇做一個純粹大眾化的頻道，陽光衛視存在先天劣勢；而從娛樂節目來看，當時已有星空、華娛等競爭頻道。幾經折騰之後，陽光衛視的節目定位已經顯得不倫不類。兒童、女性與高知男性這三個受眾群體的並存，是媒體模式之大忌；從廣告主的角度看，陽光衛視也顯得左右不是。
如今，為扭轉陽光衛視虧損的局麵，新東家泰德集團正對其進行相關改造。目前的陽光衛視雖已集中了一批較穩定的人文知識分子受眾，但這個群體有兩個問題：一是這個群體不是一個大眾化群體，很難有大批的觀眾；二是這個分眾化群體的區隔困難。億萬富翁可能對人文感興趣，大學生也可能同樣對這些內容感興趣，人群特征不明顯。更重要的是，這些人群的消費觀點差異巨大，這就使廣告主的選擇很困難，不知道應該做高端品牌溝通還是低端品牌溝通。總之，陽光衛視的收視群體不是廣告主認可的熱門人群。網上有消息傳言一貫走人文曆史路線的陽光衛視正嚐試介入財經領域，同時，泰德還將扭虧的希望寄托在新媒體的寬頻業務上。當然從廣告商的角度看，財經領域的受眾更受青睞，但是在未能找到好的模式之前，陽光衛視贏利之路依然漫長。