王雪紅v
我是一個不太喜歡被人家管的人。我很感謝在大眾學到很多東西，我也覺得自己可以做些事情。
背景：
“我是一個不太喜歡被人家管的人。我很感謝在大眾學到很多東西，我也覺得自己可以做些事情。”這便是與眾不同的王雪紅。自小留學美國的她在讀加州大學伯克利分校時，借著那裏的自由空氣，博覽群書，學到了很多知識。
美國那種獨立自由的民主氛圍造就了她獨立的個性，再加上父親王永慶的影響，在這種自由多元文化的洗禮之下，王雪紅在經營策略的選擇上更能跳脫環境的限製。同時，開闊的文化視野讓王雪紅更能全麵思考科技“平台”。所謂“平台”包括了技術規格的發展方向、科技共同生態的變化，選對平台，正是HTC超越諾基亞的關鍵因素之一。
對於HTC來說，對的平台就是能夠掌握足夠多的軟件和應用，這對HTC的工程師們來說是一個挑戰。當智能手機剛剛開始成長時，通信軟件市場平台已經被諾基亞的Symbian平台和黑莓機的RIM占去了絕大多數份額。從不向困難低頭的王雪紅，選擇了市場占有率不到5%的Windows作為自己的開發平台，這樣一來，也就是說把個人計算機的軟件窗口平台放在手機上，以達到運算和通信的完美結合。
對這一平台的選擇，周永明給予了很高的認可：“當時我們就看出了智能型手機發展方向，會往高階運算去走！”他自信地說，因為其他的平台太簡單了！太簡單的平台，無法滿足消費者的需要。
為了讓軟件能夠真正互相整合，王雪紅加大了HTC的技術和人才投入，HTC的軟件研發工程師一下子從500人增加到了2000人。當比爾·蓋茨看到HTC研發的智能手機時，也忍不住驚歎道：“你們真是最偉大的硬件公司！”
這時候王雪紅就在想，蓋茨不願意承認HTC已經追上來了，不願意讓微軟“最偉大的軟件公司”旁落他家，所以便給予了HTC“最偉大的硬件公司”的最高讚美。
沒有喬布斯的魅力，但王雪紅以紮實的產品生產和全球的電信運營商一起合作，這是HTC超越諾基亞的又一個重要因素。
總之，HTC能夠在短時間裏超越諾基亞，登上市值第一的寶座，是因為王雪紅的務實。崇尚自由的王雪紅深知，自由要靠務實來實現。在2007年之前，很多人大概都沒有聽說過HTC，雖然很多智能手機都是HTC設計與製造的，但打的都是歐美運營商的品牌，最多會在手機背麵放一排小小的HTC字樣，消費者很難知道這款手機是HTC製造的。
在HTC創立初期選擇和運營商搭夥，也正是出於王雪紅的經營戰略選擇結果，不然在各個國家打品牌，很容易讓HTC耗損元氣。當王雪紅覺得是時候該做HTC品牌了，便毅然決定開始走企業品牌轉型之路。
在王雪紅身上，處處體現著受多元文化洗禮的低調、叛逆、獨立以及好強的個性、美式直率行事的風格，使她做事總喜歡追根究底，對己對人都絲毫不放鬆。所以，威盛集團的職業經理人的自律能力都很高，他們在工作中對自己也極為苛刻，喜歡追求完美和細節。此外，威盛的文化包容性也很強，尤其是對宗教信仰的包容。在威盛，有三成員工都信奉基督，但這並不代表不信奉基督的員工就沒有機會。對那些信奉基督的員工們，威盛有著更高的標準，因為他們是為上帝工作的。
點評：
在經濟全球化背景下，文化衝突是一種客觀現象，雖然給企業的管理方麵帶來挑戰，但也能促進企業成長。在當前的跨國經營中，處理文化差異和衝突的策略大概有三種：第一種，忽略性戰略。這種策略的好處是標準化和統一的全球合作模式，但卻過於死板。第二種，最小化戰略。這種策略的好處是能夠進行基於地區差異的權變管理，但麵臨著分裂的危險。第三種，利用戰略。為跨文化管理提供相互學習的便利，也易於地區間的協作，但麵臨著差異均衡、無秩序等危險。
從上麵看，無論是哪種戰略都是有利也有弊的，但是如果企業采用了適合企業的文化戰略，就會將這種不利因素減少到最小值。在王雪紅的企業中，有很多人才是來自不同國家，但王雪紅能夠根據每個國家人才的特點將他們安排到合適的地區和崗位上，這足以說明HTC有著很強的包容性文化。