公司的塑料容器部門的產品原本是毫無銷路的滯銷品,該部門的技術人員可以說是吃飽飯沒事幹,消沉至極。但自從柯納利的新人事政策實施以後,這批技術人員得以轉換工作單位,重新激起他們的工作意願,產生新的幹勁。他們為洗雪前恥,無不拚命地幹,由往日的消沉變得朝氣蓬勃。
柯納利就任總經理之後,僅僅過了幾個月,皇冠牌瓶蓋公司的全體員工,都充滿了蓬勃的生氣,再也看不到過去那種毫不振作的景象了。
在公司各個角落,再也找不到玩撲克的人,不良製品的生產,顯著地減少。其中最不可思議的,就是以前長年營業不振的製罐部門,如今卻也生氣蓬勃,日日有所進展。
由此可見,激勵職工的幹勁不一定要多少金錢,關鍵在於讓職工覺得工作有意義。
激勵因期待而美麗
團體中的領導者,必須能確實掌握大家的期待,並且把期待變成一個具體的目標。
在企業的組織之中,隻是把同伴所追求的事予以具體化並不夠,還必須充分了解組織的立場,確實地掌握客觀情勢的需求並予以具體化。綜合以上兩項具體意識,清楚地表示組必須達成的目標,這樣才能在團體之中取得領導價值。
在進攻意大利之前,拿破侖還不忘鼓舞全軍士氣:“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去,那裏有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
如果是以強權或權威來壓製一個人,這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待並予以具體化,為了要實現這個具體化的期待而努力,這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由,就在於它是能夠實現的目標。例如。蓋房子的時候,如果沒有建築師的具體規劃就無法完成。建築師把自己的想法具體地表現在藍圖上,再依照藍圖完成建築。
同樣的道理,組織行動時也必須要有行動的藍圖,也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而且詳細,部下就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標,部下就會因迷惑而自亂陣腳,喪失鬥誌。
善於帶領團體的人,能夠將大家所期待的未來遠景,著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾後,就不再是件微不足道的小事,而變成了一個遠大的理想和目標。
或許你會認為理想愈遠大就愈不容易實現,也愈不容易吸引大家付諸行動,其實不然。理想、目標愈微不足道,就越不能吸引眾人的高昂鬥誌。
這一方麵,領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魅力的領導者,因為惟恐不能實現,所以不能展示出令部下心動的遠景,下屬跟著這樣的領導者,必然不會抱有理想,工作場所也像片沙漠,大家都沒有高昂的鬥誌,就算是微不足道的理想也無法實現。
當然,即使是偉大的遠景,如果沒有清楚地規劃出實現過程,亦無法使大家產生信心。因此,規劃遠景的同時,還必須規劃出達成遠景的過程。
規劃為達成目標必經的過程,指的就是從現在到達成目標所采取的方法、手段及必經之路。
目標的達成是最後的結果,由於要達到最後的結果並不容易,所以要設定為達成最後結果的前置目標(以此為第二次要目標)。要達成第二次目標也並不容易,所以要設定達成第二次要目標的前置目標(第三次要目標)。要達成第三次要目標也並不容易……
就這樣一步一步地設定次要目標,連接到現在。
為達成最後的結果就必須從最下位的目標開始,一步一步地向前位目標邁進,次第完成每個目標。
這一步一步展開前置目標的過程,就被稱為“目標功能的進展”。
此“目標功能的進展”中,最下位的目標必須設定在最接近目前的狀況,且盡可能的詳細而現實。也就是說,最下位的目標必須是可以達成的。達成了最下位的目標後,再以更高層的目標為目的。
達成目標的過程或手段,規劃得愈仔細愈好。愈上位的目標,其過程或手段就愈概略,隻要從下位目標一步一步地向上爬,最後一定可以達成。
就這樣在由眼前的現狀到達成目標的過程中,每一階段都規劃成一幅幅的展望。“目標功能的進展”若能一步步地實現,達成最後目標效果就愈顯著。
讓下屬屬於領導者的“骨幹力量”。這一切管理與被管理的激勵,都是在期待中完成的。