其二，作為領導者，其主要職責，在於充分“發掘”每個下屬的優點，而不是拿著放大鏡去“發現”缺點。在開發人才資源方麵，他的工作重點，應該放在那些尚未受到重視的人們身上。在他們中間，或許隱藏著真正的人才。
運用挖掘優點原則，取得成功的關鍵，在於領導者應該善於選擇適當的時機，看準適當的對象，采取適當的“發掘”手段，才能取得令人滿意的效果。下麵，我們就圍繞著這3個方麵，來具體探討一下怎樣巧妙發掘下屬的優點。
1選擇適當的時機
在某些情況下，領導者應該隻看下屬有什麼優點，而不計較他有什麼缺點。這些情況主要有：
1）當下屬的某些缺點遭到人們的過分非議，而他的某些優點卻被人們忽視或遺忘的時候；
2）當下屬因為種種原因，突然陷入人際關係的漩渦之中，正在遭到人們的冷落或遺棄的時候；
3）當下屬因為過去的過失和錯誤，盡管決心痛改前卻始終無法償還精神債務，卸下思想包袱，心境處於極度苦悶之中的時候；
4）當下屬被某個頂頭上司看死，認為他不能重用；而事實上“毛病”卻主要出在那個頂頭上司身上的時候；
5）當下屬確有某些明顯的缺點，以致於掩蓋了他的另一些優點，致使他長期被人們視為“廢物”，被擱置在一邊的時候；
6）其它各種委屈、虧待下屬的複雜情況。應該指岀的是，即使在正常情況下，隻看優點，不計較缺點，也比隻看缺點強。它能使領導者發現更多的人才，充分發揮每個下屬的積極性和創造性。
1看準適當的對象
透過缺點“發掘”被埋沒的優點，通常適用於下列對象：
（1）優點突出，缺點也突出，但缺點往往掩蓋了優點，結果招致人們過分的非議和責難，甚至導致某些別有用心的小人抓住他的缺點當把柄，攻其一點，不及其餘。對於這樣的下屬，領導者應該力排眾議，竭力發掘他的優點，同時幫助他明智地克服缺點。
（2）才華出眾，技壓群芳，成為同類的強有力的競爭對手，甚至成為同類的一種可怕的威脅，因而誘使他們絞盡腦汁，為他製造出一些莫須有的“缺點”（諸如驕傲、目無領導、有個人野心等），再經不明真相的人的廣為傳播，以訛傳訛，終於形成一種無形的輿論壓力，不僅壓得他本人抬不起頭來，而且也壓得他的領導者不敢重用他。對於這樣的下屬，領導者隻要看準了，就應該主持公道，伸張正義，大力宣傳他的優點，放手委以重任。
（3）由於派性、人事糾葛、不正之風、門戶之見等，以及各祌複雜的外在因素，導致人們隻看他的缺點，而不看他的優點。對於這樣的下屬，領導者為了在進行用人抉擇時，避免判斷上的失衡，就很有必要反其道而行之，運用逆反思維，故意“隻看他的優點，而不計較他的缺點”，這樣做，往往能做出比較公正的結論。
有的下屬，在本地區、本單位長期受到冷遇，本人表現也很“一般”，但是每當他被打發出去從事臨時性的中心工作時，卻出人意料地在外地區、外單位受到人們的重視和好評，本人也一反常態，顯得精神飽滿，幹勁倍增，表現極為出色。對於這樣的下屬，領導者就應該想到，是不是現有的工作崗位和人際環境埋沒了他的優點，壓製了他的才華？對待他，不妨拋開“偏見”，多看看優點。
缺點確實很多，而且令人十分討厭，但又算不了什麼“原則”問題；優點呢，有一些，但和缺點相比，又顯得如此微不足道，因而人們都認為此人“沒有”優點。既然沒有優點，也就等於沒有任何使用價值。在整個人才資源中，無異於“貧礦”一類。對於這樣的下屬，領導者不應該無情拋棄，恰恰相反，應該看到他在本質上是好的，是能夠向好的方麵轉化的。為了促進這種轉化，作為領導者，就應該充分珍惜這些“貧礦”中含有的“金屬”（優點）成分，想方設法將它們提煉（發掘）出來。
當領導者的德才素質明顯低於被領導者，兩者之間出現嚴重的“人才倒掛”現象時，有些領導者由於各種複雜的原因，不願意或者不能夠看到下屬的突出優點，似乎隻要承認了下屬的這些優點，就會“暴露”出自己的無能。對於處在這種不良環境中的下屬，居於更高層次的領導者，就應該深入基層，作一番必要的調查研究，然後根據第一手調查資料，充分肯定下屬的突出優點和超群才華。