其它具有突出優點或潛在優點，但尚未被人們正確理解和充分認識的有用之才。
總之，發掘優點原則的適用範圍較廣，它幾乎適用於一切潛人才和隱人才的“發掘”工作。采取適當的“發掘”手段從理論上講，充分發掘下屬被埋沒的優點，是容易的；但在實際工作中，要做到這一點，卻是很難的。有時候，領導老或許要冒一定的風險，甚至要付出相當高昂的代價。因為他在整個“發掘”過程中，麵臨的不隻是發掘工作本身所遇到的難題，還要麵臨導致埋沒人才的一係列內外在因素，其中包括力圖繼續維持現狀的各種習慣勢力做出的強烈反應。隻要稍有不慎，領導者就可能遭到“滅頂之災”。為此，有經驗的領導者在發掘下屬的優點時，都十分注意選用靈活巧妙的“發掘”手段，盡量做到準確、快速、高效、公正、合理。
在通常情況下，領導者在發掘下屬的優點時，比較喜歡選用以下多種行之有效的“發掘”手段：
向下屬提供“顯示”優點的機遇，讓下屬通過這種成功的“顯示”，來明顯提髙自己的聲譽和地位。
采取引人注目的用人方式，故意在大家最意想不到的領域裏，讓某下屬去從事一件十分重要的工作，以此來巧妙地“提醒”大家：不要再用老眼光看人了，此君在某些方麵還頗為“能幹”呢。
潛人才，指尚未做出突出貢獻但具有良好成才素質的人。隱人才，指已做出突出貢獻，但尚未獲得社會承認的人才。
在大庭廣眾之中，眾目睽睽之下，有意表揚某下屬尚未得到大家公認的優點，以此方式來削弱或淡化大家對他的偏見，並且增強他自己進一步發揚優點的勇氣和信心。
在人際關係十分複雜的單位裏，對於引起人們嚴重非議和責難的某個下屬，領導者為了有效提髙“發掘”工作的安全係數，有時候可以擺出一副不偏不倚的“公允”姿態，有意挑選若幹名素質較髙的同誌去搞點調查，通過調查得到的事實本身來“顯示”下屬的優點。
也有時候，某下屬的優點長期遭到“埋沒”的原因，已經不屬於正常的認識誤差和行為誤差，而是純屬複雜的人際糾葛和利益衝突，麵對這種情況，領導者要想“發掘”該下屬的優點，就會遇到一定的風險，甚至容易導致整個人際關係的重組和失衡。鑒於此，聰明的領導者，就不得不充分考慮多數人的感情承受力和心理承受力，盡量采用比較“溫和”的（而不是“激烈”的發掘手段），一點一滴地、不引人注意地“顯示”他的優點，讓人們逐步扭轉對他的看法。
也有的領導者，確認自己擁有“威懾”一切的權威和統治手段，足以應付可能遇到的任何風險，這時候，他對於某個明顯受到“委屈”和“誤解”的下屬，也可以斷然采取十分“激烈”的發掘手段，公開肯定他的突出優點和顯赫成績，以此來徹底砸碎習慣勢力套在某下屬頭上的無形枷鎖。
對於某些被自己的突出缺點“掩蓋”住優點的下屬，領導者還可以采取另一種更為有效的發掘方法，即：不必直接去“顯示”他的優點，這樣做往往事倍功半,吃力不討好，而是首先幫助他克服缺點，當“掩蓋”優點的缺點被清除掉以後，下屬的優點自然就被大家“看到”了。
當下屬由於各種複雜的原因，已被大家“看死”，確實很難施展才能、“顯示”優點時，領導者不妨給他換換地方，幫助他盡快擺脫不利於成才的惡劣環境，這樣做，將使下屬獲得一次重新“顯示”優點的機遇。
對於下屬的潛在優點，以及尚處於“萌芽”狀態的優點，領導者應該看到它的成長勢頭，予以熱情鼓勵和扶植，這樣傲，不僅能使下屬的人才價值“增值”，而且還能使本單位的人才資源永不枯竭。