在用人過程中，每個下屬都希望上司能看到自己的優點，充分認識自己的人才價值。當領導者真的做到這一點時，下屬內心的喜悅是難以形容的，他立即會顯得春風滿麵，神采奕奕，幹勁倍增。
這一人才現象告訴我們，掌握用人藝術，完全應該在這方麵“做點文章”
也許有人會問，每個人的優點，都是客觀存在的，誰也否認不了，為什麼還要領導者特意去“發掘”呢？持這種看法的同誌，顯然隻看到在我們周圍存在著一個“客觀世界”，而沒有看到同時還存在著一個由人類對客觀環境的反映和看法所組成的“認識世界”。通常我們所認識的世界（包括人、不一定就是現實的客觀世界，而往往是按照我們自己的看法所構成的世界（包括人）。領導者的用人行為，即由此認知世界（對下屬的看法）所激發。因此，客觀世界中“存在”的事物，人的認知世界中也許就“不存在”，或者變得“麵目皆非”，這是常有的事。弄明白這個道理，我們就不難理解，為什麼有些下屬的優點，竟會遭致“埋沒”，還需要領導者特意去“發掘”了。
在通常情況下，有些下屬被人們誤認為“沒有”優點，主要有以下3個原因：
其一，自身的某些缺點比較突出，掩蓋了他的優點；其二，人們對他存有嚴重偏見，隻看他的缺點，不看他的優點，甚至戴著有色限鏡，將他的優點也看成了“缺點”；
其三，他的優點確實不夠突出，尚有待進一步“發掘”。
某單位有一個同誌，在部隊工作期間，就是副營級幹部。轉業到地方後，在該單位辛辛苦苦幹了2年，依然是個大幹事，他過去的戰友對此都感到很奇怪，他本人也感到很苦惱。可是他的頂頭上司，以及和他同科室的其它同誌，幾乎都認定：“此人既說不了，又寫不了，素質很差。有人還故意將他的“弱點”編成逗人發笑的軼事趣聞，廣為傳播，弄得整個機關大院都知道此人的“無能”，就這麼一個看似“沒有”優點的下屬，在改革開放的新時期遇到了轉機。前兩年，該單位調整了領導班子，新來的領導者經過對他的認真調查分析，很快就弄清了以下事實真相，
其一，該同誌文化底子薄,文字表達能力和口頭表達能力都受到一定限製，在原科室工作，確實很難發揮明顯作用。
其二，平時，為人正直，愛提個意見，曾經先後和該科室的若幹名業務骨幹鬧過矛盾，這就進一步惡化了他的人際環境，使他的弱點得不到科室內其它同誌的諒解？
其三，盡管如此，該同誌在長達2年的逆境中工作，始終沒有捅過漏子，犯過紀律，依然一身正氣，遇到不公之事就說，遇到不平之理就爭，其中不乏坦誠尖銳的真知灼見；
其四，更令人深思的是，每當他被領導“打發”到臨時機構去工作時，他的表現就很突出，周圍的同誌對他的反映也不錯，他本人曾經多次對人說過，真不想回原單位工作。
根據上述情況，進行綜合分析，新來的領導者終於透過他的“突出”缺點，看到了他被“掩蓋”近2年的可貴優點：黨性強，為人公道正派，看問題敏銳深刻，做群眾工作——針對他這些素質特點，組織上立即將他從原科室調到另一個科室工作，不久又給他安排了相應的職務，該同誌到了新的崗位上以後，心情舒暢，幹勁倍增，很快就取得了成績。
由此觀之，作為一個領導者，倘若他認識不到幾乎每個下屬都存在著值得“發掘”的優點，不懂得並且不善於運用自己手中的杈力，千方百計去從事這種十分有益的發掘工作，那麼，可以斷定，這樣的領導者所采取的用人行為，肯定沒有成功的希望，他想充分調動毎個下屬的積極性,並進而獲取事業上的成就，是不可能的。
說到這裏，讀者對發掘優點的含義，自然也就清楚了。所謂發掘優點，就是指在用人行為中，領導者對待下屬趴應：該透“突出”缺點，看看他有什麼突出優點，在某種情況？“他有什麼優點，而不計較他有什麼缺點。”
確立上述用人戰術原則的指導思想是：其一，任何下屬都有自己的優點，同時，又都希望上級領導能夠“看到”自己的優點。倘若領導者居然能夠“隻看”其優點，而不計較其缺點時，這種用人行為所產生的巨大激勵、鼓舞作用，將是難以估量的。