整分合結構，作為領導群體的軟結抅之一，也是領導者在“組閣”時值得重視的一個關鍵環節。
所謂整分合結構，是指領導群體將整體工作科學分解為若幹個具有有機聯係的部分，具體落實給各個領導成員，使他們在領導工作中，既有明確分工，又能進行密切合作，從而構築成一種理想的有分有合，分而不亂，合而不死的管理結構。領導群體在組建以後，麵臨的第一件事，就是根據各個領導成員的德才素質，能級能質，以及他在領導群體內所占據的位置，明確其分管哪些工作。整體素質再好的領導群體，倘若各個領導成員之間不進行明確分工，或者分工不甚科學合理，都將影響領導群體的整體效能。有時候，兩個“硬結構”不相上下的領導群體，僅僅由於分工上的差異，各自獲取的整體效益，竟相差甚遠。由此可見，整分合結構在領導群體的管理活動中，發揮著十分重要的促進作用。
構築整分合結構，必須遵循管理學的整分合原理，即，在整體規劃下明確分工，在分工基礎上進行有效的協調綜合。按照這一原理，領導群體內的合理分工，首先應該針對各個領導成員的素質特點，分配他們擔任最能發揮其特長的職務。其次，再根據每個領導成員的職務，以及整體規劃的禱要，名正言順地分配他們主抓某一部分的工作。對於工作上的分工，必須進行強有力的組織管理，盡力做到環環相扣，首尾相顧，職責分明，有獎有懲，這樣，才能使各個環節同步協調，綜合平衡地發展。這種有分有合、分而後合、以合統分、以分促合，正是整分合結構的基本特征。
在組建領導群體時，職務上的分配，顯然要比工作上的分配容易得多。在通常情況下，每個領導群體內的“官位”是明確的，而領導群體所承擔的工作量，卻是模糊的，不可測的。如何將這些相對“模糊”的繁雜工作，科學分解成若幹個既單獨成“塊”又彼此聯係的部分，合理分配給每個領導成員，確實需要動一番腦子。在整分合結構上功虧一簣，往往使得一些整體素質並不差的領導群體，發揮不出預期的群體效能。
有一次，某地組織部門著手調整甲、乙兩個基層領導班子。如果論領導成員的“個體素質”和“群體素質”，則大家一致公認甲班子不如乙班子理想。可是，兩個班子組建以後，經過一段時間的工作，人們卻意外地發現，甲班子竟幹得比乙班子出色。這裏麵究競有什麼原因呢？經過調查，“原因”還是出在整分合結構上。原來，甲班子的主要領導，比較重視各個領導成員之間的分工合作，在該班子中，明確規定了各個領導成員的職權，做到按職授權，按權定責，從而清晰地劃分出每個成員的職責範圍和職權界限。與此同時，他們之間還十分強調互相協作，分工不分家，“一班人”絕對跟從“班長”的綜合協調。這樣，整個班子就像一台髙效率的管理機器，始終保持正常運轉狀態。與此形成鮮明對照的是，乙班子盡管每個成員的“先天素質”不錯，但是，由於主要頜導“忽略”了對各個成員明責定權，責權當量，更不注意抓好整體綜合協調工作，使整個班子未能發揮理想的群體功能。這件事例充分說明，隻有組建理想的整分合結構，才能確保具有良好“個體素質”和“群體素質”的領導群體，發揮出最佳群體效能。
在構築理想的整分合結構時，必須認真抓好以下3個環節：
經過科學論證，擬製出符合實際情況的整體目標，並根據這一目標，研究如何實現它的必要途徑。這些重要規劃，一經確定，就不應該僅僅是張貼在牆上，掛在口頭上，而應是真正落實在每個領導成員的行動上。
根據整體規劃，再進一步明確各個管理環節的具體目標，以及各個領導成員應分管的局部工作，做到“明確分工”。
按照領導規律，由“班長”統禦和指導各個領導成員認真抓好各自分管的局部工作，並負責協調平衡他們之間的關係，從而卓有成效地進行整體上的綜合協作。
應該指出，明確分工，是整分合緒構的一個重要條件，但不是唯一重要的條件。分工，並不是現代化管理的目壇和終結，世上決沒有永恒不變的分工。分工也不是萬能的，它必然會帶來許多新的問題，尤其是在分工的各個環節之間，容易出現銜接不緊、甚至互相脫節的現象。因此，必須進行強有力的組織管理，使各個環節同步協調，使各個領導成員分管的局部工作，在綜合平衡中有計劃地發展。領導群體隻有建立這種有分有合、分而後合的整分合結構，才能在高效率之中實現自己的整體目標。