采用群體“取長”法時，不要過分機械、刻板地理解為：凡是在宏觀比較中顯露出來的最佳才能，肯定是那個人才的“特長”。因為就某個特定的人才而言，他畢竟有自己的特長和短處。如何揚長避短，還需結合人才個體的特殊情況，
權衡利弊，再作打算。因此，在做出用人決策之前，應對這個人才的內在素質，做一番審慎的分析。這也是我們並不主張完全用群體“取長”法來取代個體“取長”法的原因之所在。
1提前“取長”法
這是立足於長遠利益，同時兼顧眼前利益，運用發展變化的觀點來選用人才特長的一種用才方法。其主要手段是：對人才的各項基本要素，進行全麵分析，然後根據每項要素的發展勢頭，提前選擇最有可能成為最佳才能的某一項基本要素，並以此作為使用某個人才的決策依據。這樣取長，有點像瞄準“獵物”需取提前量一樣，可以透過客觀事物的暫時現象，敏銳看清人才內在素質中的真正優勢。在許多情況下，人才的特長和短處，並非始終如一，一成不變，而是在複雜的內外在因素的影響下，各自呈現出明顯不同的發展勢頭。有時候，其特長可能繼續保持領先地位；還有時候，其特長進展遲緩，而其特“短”，卻後來居上，很快成為新的特長。因此，采用提前“取長”法，能使選才者提高使用人才的科學性和預見性，避免靜止“取長”可能導致的被動局麵。
有這樣一個實例：其機關幹部，善寫機關公文，人們公認其為“大筆杆子”，其上司長期讓他當文字秘書。在改革的大潮中，他的妻子經營一家商店，他經常利用業餘時間幫助妻子算算賬目，出些主意。天長日久，他逐漸精通經營管理，在這一新的領域，顯露出非凡的才華。其上司發現他原先的特長已經發展到頭，很難再有什麼新的提高，而他原來的特“短”一不善經營管理，卻取得長足的進步，正逐漸成為他的新的“特長”。根據這一判斷，在一次調整企業領導班子時，果斷決定，調他到某企業擔任黨委書經過一段肘間的鍛煉，這個昔日的“筆杆子”，果然成長為一名出色的企業領導人才。
顯而易見，提前取“長”，一要看準，二要果：？。而賽做到這兩點，就必須具有敏銳的眼光和非凡的膽略:並輔之科學的考彎方法和暢通的信息渠道。今後，隨著現代社會的飛速進步，新學科、新情況的不斷浦現，每個人才的特長和短處，將會經常出現新的發展變化。相信提前“取長”法，在我們的組織人事工作中，將得到更科學更廣泛的運用，
上述3種取長方法，是目前較為常見的用才方法。在用人實踐中，各級領導者，應根據本地區本單位的實際情況，靈活選用或交替運用其中一種或多種取長方法，以獲取最佳人才效益。