果實的成熟，大致可分為前成熟期、成熟期和後成熟期3個階段。人才的成熟（其德才水平明顯髙於常人），也可以分為前成熟期、成熟期和後成熟期3個階段。人才學又稱之為：基本成熟期、巔峰狀態期和後熟發展期3個階段。顯而易見，搶在前成熟期就開始摘取果實，果實的利用率最髙，損耗率也最低。如果正好在成熟期摘取果實，使用時間就顯得短促了，除了及時食用、加工及銷售外，較遠的外地就無法運去。倘若貽誤到後成熟期才摘取果實，那麼，幾乎可以斷定，將有極髙比例的果實會白白損耗掉。這一現象啟示我們，用人和摘取果實一樣，也應該抓住適當時機。每個人才，都有他一生中的最佳時期。在這最佳時期中，又有一個對其健康成長最為有利的“起用”時機。作為一個真愛才而不是假愛才的領導者，他在使用人才時，就必須認真考慮：如何準確捕擔“起用”時機，充分利用最佳時期，以最大限度地開發人才資源，盡力避免和防止嚴重浪費人才資源。
要想及時起用人才，首先必須棄清怎樣計算人才的“最佳時期”。目前，人才學界有兩種解釋，一種意見認為，可以從人才的基本成熟期算起，加上他的整個最佳年齡區，即為人才一生中的最佳時期；還有一種意見認為，人才的最佳時期，實際上應該短於他的最佳年齡區，一般可以從他的基本成熟期算起，直到他的“巔峰狀態期”（即“峰值年齡”794前後）為止。按照上述2種意見，我們便可以粗略測算出一個人才的最佳時期。例如，某個領導人才的基本成熟期為3。歲左右，他的最佳年齡區為3555歲，他的“峰值年齡”為祁歲，那麼，他一生中的最佳時期，就是3。歲左右至45歲之間，或者從3。歲左右至55歲之間。鑒於各類人才的基本成熟期、最佳年齡區和峰值年齡，各有迥異，長短不一，因而在測算人才的最佳時期時，應該因人而異，區別對待。
不過，不管按哪種意見計算人才的最佳時期，使用人才，還是以盡可能提前為好。道理很簡單：起用人才愈早，人才的使用期就愈長，利用率也愈高。所謂捕捉人才的“起用”時機，應該符合以下兩個條件：其一，能夠最充分地利用他的最佳時期，使人才在精力最充沛、才華最橫溢的時期，為黨和人民做出盡可能多的貢獻；其二，對其健康成長最為有利，能夠產生激勵作用，促其成才。隻有在這樣的時刻，大膽地、及時地將人才選拔到重要的崗位上來，才算準確捕捉到了“起用”時機，用當其“時”。
按照上述原則，不難看出，用當其“時”，有兩個明顯好處。
1能夠充分利用人才的最隹時期，避免造成無形的人才浪費。
假如毎個人才的最佳時期，大約有152。年左右，那麼，如果我們在他的基本成熟的時候，就及時起用他，他就能將自己的全部最佳時期，都用來從事社會活動和生產活動的重要實踐，反之，如果我們行動遲疑，舉棋不定，直到他過了峰值年齡，到了後熟發展期，才勉強起用他，顯而易見，他能夠用於工作的最佳時期，就所剩無幾了。由此觀之，前後兩種“起用”，盡管都沒有超出人才的最隹年齡區，然而，人才能夠發揮的效能，以及他為社會做出的貢獻大小，是大不一樣的。所以，人才學界認為，捕捉人才的“起用”時機，就是他基本成熟的時候。在正常情況下，一個大學本科畢業生，經過五六年實踐鍛煉，隻要他在德才素質方麵已經趨於成熟（不必“完全”成熟），大約到3。歲左右，組織上就應該及時起用他。當然，最初可以將他擱在低層次的崗位上，經過一段時期的鍛煉培養，再視具體情況，逐級往上提升。這樣做，不僅能使他盡早得到實踐鍛煉，盡快提高領導才能，而且還可能為四化建設多做貢獻，避免造成無形的、難以測算的人才浪費。
1、能對人才產生有效的激勵詐用,促其更加勤奮，更加刻苦地自覺成才
在組織人事實踐中：我們經常可以遇到下列反差強烈的人才現象：每當組織上找選拔對象談話時，倘若選拔對象是一個⑶?3。歲的青年幹部，他就會表現為“感激涕零”，將組織上的委任，視作是對自己的充分信賴，當即堅決表示，決不辜負上級的期望，一定要“好好幹”；倘若選拔對象是一個4。多歲的中年幹部，惜況就稍有不同，盡管他出於政治上的成熟和理智上的抑製，也可能向組織上作一番“感激”、“謙虛”的表白，然而從他的祌情和態度上，卻可以明顯看出，他在內心深處，並沒有因為組織上的委任，而引起什麼感情震動，至多不過認為，這是“合乎情理”的事情，甚至還會認為，論他的資曆、能力和貢獻，“早就該當”這一職務了；倘若選拔對象是一個5。多歲的“老”同誌，情況就更為不同，他肯定不會將組織上的委任，視作是對自己的充分“信賴”和最大“激勵”，而隻能視作是對自己的一種“照顧”和“安慰”。上述3種截然不同的現象，充分說明了一個道理：隻有在風華正茂的成熟時期，及時起用那些立誌高遠、前途無量的中青年人才，才能對他們產生強烈的激勵作用，促其更好、更快地成長。