第三，客觀事物的複雜性，決定了人的認識過程的曲折姓。在對被使用對象的認識過程中，領導者的認識並不是一次完成的，而是不斷積累、補充、修正和深化的，其間還要受到各種主客觀因素的影響和幹擾，因此，幾種不同性質的“用人”，並非一成不變，而是有可能互相轉化的。當促使這種轉化的內外在條件基本成熟，領導者對被使用對象的“信任度”已經發生質的變化時，原有的用人抉擇就可能產生順向轉化（利用―使用—重用）或逆向轉化（重用—使用—重用）。這種轉化現象，在日常生活中是司空見慣的。
第四，精明的領導者，在考慮怎樣使用下屬時，；機和效果出現錯位的可能性一般較小，而平庸的領導者，在決定怎麼“用人”時，其動機和效果卻經常出現錯位。有一位“好心”的領導者，他為了重用某個頗有才華的下屬，特意讓其長期從事秘書工作，結果，使這個下屬白白耗掉了一生中最寶貴的年華；與此相反，這個領導者為了利用另一個有點毛病的下屬，卻有意讓其從事某項看似不甚重要其實卻十分重要的工作，結果，該下屬反麵交了紅運，成就了一番事業。由此可見，精明的領導者和平庸的領導者的一個根本區別，就在於前者不僅懂得怎樣用人，而且還善於避免用人過程中可能出現的“錯位”和失誤；而後者，卻隻是大致懂得怎樣用人，但卻不知道怎樣避免用人“錯位”和失誤。
在領導實踐中，由於對被使用對象認識不清，判斷不準，或者由子其它各種原因，造成的用人失誤，大致有以下4種情況：
大才小用（屈用）小才大用（寵用）；此才他用（：誤用）；似“用”非用（錯用）。
以上探討的是“怎麼用”一項裏的3種不同性質的用人。接下來，我們簡要剖析一下“怎麼不用”一項裏的兩種不同性質的“用人”。
1養而不用
我國春秋戰國時期，各國為了爭奪人才，都養了一批養士、食客。平時，統治者對這些養士、食客隻養不用，到了關鍵肘刻，他們中間也許會出現一兩個有用之才，給統洽者出些好主意（如毛遂）。然而，從整體上看，這些養士、食客大多德才平庸，成大事者寥寥無幾。在統治者眼裏，他們有的暫時無用，有的甚至根本無用。所謂招養人才，不過是統治者故作愛才姿態，圖個好名聲的一種手段也有出於防止敵國爭奪人才的策略考慮——對我無用者，也許對你有用，因而我寧願養起來，也不讓你用。這不僅沒有半點愛才，織直近乎於霸才了。
今天，對人才故意養而不用的領導者，不能說完全沒有，但已經不多見了。因為采取這種用人抉擇，一來被養者要承受較大的心理壓力，不會善罷罷休；二來養人者也要承受較胃輿論壓力，容易招致被動；三來優越的社會製度不允許任何領導者對自以為無用的下屬實行隻養不用的政策，除非是患病、傷殘或者確實喪失了勞動力的下屬。鑒於上述原因，領導者對缺之信任感，確定不用的下屬，出於策略考慮，隻能采取一些變相的供養辦法，諸如：將確定不用的下屬，有意安排在並不需要增人的科室或部門工作，使其成為事實上的多餘的人；有意讓其從事可幹可不幹的工作；讓其擔任虛職、閑職，終日無事可做；以進修、學習、療養為名，將其養起來。
總之，不管采取什麼方式，養而不用的實質，是以養為手段，達到不用的目的，被使用對象塞本上無事可千，這是它和“用”而不用的一個根本區別。1“用”而不用
與養而不用明顯不同，“用”而不用的實質，是以用為手段，達到不用的目的，被使用對象從表麵上看，似乎有事可幹。領導者的用人動機，是不用下屬，體現在行動上，是不讓他閑著，隨便找些差事讓他幹幹。結果，在用人行為上與“怎麼用”一項形成了某些交叉部分，諸如：大才小用（屈用）；此才他用（誤用）；似“用”非用（錯用）；
兩者的本質區別，在於指導用人行為的動機不同。當領導者認定下屬德才較差，基本無用時，就會采取“用”而不用（假用真不用）的策略；當領導者認為下屬尚有可用之處，打算用其所長，結果卻出現事與願違的“錯位”現象時，就被稱作用人上的失誤。
在人才單位所有製尚未徹底打破之前，幾乎每個地區、每個單位都有一些無用之人，被領導者采取養而不用、“用”而不用的策略，囤積起來。其實，在甲單位無用者“隳了乙單位未必無用；被這個領導者認為無用者，在另一個領導者看來，也許是個寶貝。因此，要想變無用為有用，避免人才浪費，最好的根治辦法，就是徹底打破人才單位所有製，促進人才的合理流動。
綜上所述，領導者對被使用對象進行用人抉擇，通常可分為用與不用兩類。前者又可分為利用、使用、重用三種不同性質的用人，後者又可分為“養”而不用、“用”而不用兩種不檾類型的不用。在兩者的交叉部分，還存有一些動機不同、行為相似的用人現象。這些不同性質的用人，在一定的內外在因素的刺激下，是可以互相轉化的。鑒於用人決策是一種極其複雜的領導行為，在實際生活中，它呈現出遠比理論上的劃分還要紛雜的格局，因此，我們隻能按其不同的屬性，、作一些大體上的劃分；或者為了探討的方便，專門陚予其某些特定的含義。作者相信，進行這樣的劃分，對我們進一步探討用人謀略，將是十分有益的。