這時候，保利集團領導把眼光投向我國文化演出體製改革的大局，尋找新的空間。近些年來，全國各地政府部門開始認識到發展文化產業的重要性，一批劇院項目陸續上馬，所有的地級以上城市都可能建設大劇院。顯然，建好了的劇院需要人管理，更需要有節目演出。然而現在大多數劇院都空著，劇目很少，一年演不了幾次。何況，每建一個劇院便要增加一個事業單位來管理，幾成地方政府的負擔。隨著計劃經濟體製的結束，這些事業單位早已解散。國家文化事業急需要適合市場的文化演出體製與機製出現。
東莞混合經營帶來“舞台演出院線”新業態
保利文化集團走向市場化改革的突破，先在上海探路，接著在東莞形成模式。
舞台演出院線，是21世紀初出現的一種劇院管理模式，就是用相同的經營方式統一管理全國各地功能類似的劇院，用“精品劇目＋全國院線巡演”的方式推出作品，可以形成產業鏈布局的劇院管理企業。
保利集團創造出的這種委托經營與企業化經營相結合的方法，實質便是混合經營。他們的探索是在上海最早獲得突破的。2004年，上海市政府和浦東新區區政府共同投資12億打造東方藝術中心，並麵向全國公開招標管理公司。劇院的產權所有者是上海市政府，經營者是保利文化公司。作為一家市場化運作的院線管理公司，這場談判與合作經曆了漫長的磨合過程。因為工期的拖延，雙方討價還價，拖了三個多月。最終雙方做了讓步，做成了這件事情。
保利劇院管理公司與劇院所有者之間的關係類似於物業公司和業主之間的關係。院線和政府之間的這種合作模式在東莞形成，被稱之為“東莞模式”。
東莞市是個新興城市，被人稱為文化沙漠。沒建大劇院的時候隻有街頭露天演出，政府每年投入的經費不少，效果總不理想，群眾也不滿意。玉蘭大劇院建成，保利的人趕來了。
他們的具體做法是政府委托，就是政府通過和保利劇院管理公司簽訂委托管理合同，把所有的經營管理權限交由保利院線。雙方簽訂的合同條款中約定，企業的自主經營政府不能幹涉，包括人員招聘、管理模式、票價製定等全部按照市場化運作。不管誰來看演出，都要買票，事實上這種做法政府也是歡迎的。在委托合同簽訂之初，政府要求保利全年平均票價不得超過200元至300元，但實際上保利的平均票價還會更低。而政府要予以適當補貼，這也是現代國家流行的做法。補貼主要是水、電、煤氣、人工、設備維護等費用。在東莞，“地方扶持+品牌企業”的管理理念與模式終於形成。
這樣一來，劇院管理與演出都與政府脫離了，收到政企分離、所有權與經營權分離的效果，同時又保證了當地文藝演出場次與質量，這正是政府所期待的效果。像東莞這樣的城市，要保證在當地的演出場次一年達到70場，而保利實際完成100多場。
這樣的合作模式，責、權、利分明，雙方達到共贏。很多二三線城市的市民，在家門口，購買惠民票，就能欣賞到國內外一流演出團隊的精彩演出。從東莞市擴散到珠三角，再從常州遍布長三角，再發展到環渤海地區，繼續向中西部布局。目前，保利劇院管理公司在全國主要城市管理著大型劇院41家，成為全國也是世界最大的劇院院線。劇院演出每年所完成的演出場次也迅速增加，由2009年的1743場至2014年的4510場。